ביהמ"ש הפך את החלטתו של הבנק הבינלאומי הראשון בנוגע לשני שיקים של לקוחה שלו שלא כובדו. השופטת הסבירה שהבנק התנהל באופן סלחני ולא עקבי, ובכך יצר יסוד סביר להניח שגם הפעם יאפשר חריגה.
בית משפט השלום בקריות קיבל חלקית את ערעורה של חברה העוסקת בפרויקטים בתחום האלומיניום, נגד הבנק הבינלאומי הראשון, וביקר את התנהלות הבנק שהפך את חשבון החברה למוגבל. השופטת אלואז זערורה-עבדאלחלים הורתה לגרוע שני שיקים ממניין השיקים המסורבים של החברה.
החברה פתחה ביוני 2015 חשבון בנק בסניף קריית ביאליק של הבנק הבינלאומי הראשון. ביולי 2016, מניין השיקים המסורבים של החברה בשל אי כיסוי מספיק, הגיע ל-11, ולכן חשבונה הוגבל, היות שחוק שיקים ללא כיסוי קובע כי חשבונו של לקוח יהפוך למוגבל אם סורבו 10 שיקים או יותר.
בעקבות זאת החברה הגישה ערעור על החלטת הבנק, בו ביקשה מבית המשפט להורות על גריעת 11 השיקים מרשימת השיקים המסורבים ולהורות על ביטול ההגבלה על חשבונה.
בערעורה של החברה נטענו טענות רבות. רובן ככולן התמקדו בעמדהה שהיה היה לה "יסוד סביר להניח" שלבנק יש חובה לפרוע שיקים בחשבונה, וזאת מכוח הנוהג שנוצר בין הצדדים, שכן מאז שפתחה את החשבון קיבלה עשרות פעמים אישור לחריגה מצוות הבנק, שידע שהיא תדאג תמיד לבצע הפקדה מתאימה.
מנגד, מנהל הסניף טען בין היתר כי הבנק לא אישר לחברה חריגות, אך היו מקרים בודדים שבהם, לפנים משורת הדין, הסניף נעתר לבקשות של נציג של החברה, שביקש לעכב שיקים שנמשכו באופן חד פעמי.
השופטת זערורה-עבדאלחלים הסבירה כי מדפי החשבון עלה כי מאז פתיחת החשבון ועד לחודש יולי 2016, היו בחשבון חריגות של אלפי שקלים, ובמקרים אלו החברה אכן נהגה להפקיד באותו יום או יום למחרת – אל מול משיכת שיקים מחשבונה – סכומים שונים, לצורך כיסוי החריגות. במרבית המקרים, סכומי ההפקדות עלו על סכומי החריגה.
גם אחרי מכתבי התראה
"במהלך השנים 2015 – 2016 חשבון הבנק של המערערת היה ביתרת חובה במספר הזדמנויות, ואף על פי כן, אפשר לה המשיב חריגה בחשבון ופרע את השיקים, לרבות בשל קיומו של שיק דחוי שהופקד לגבייה. אציין כי המערערת הצביעה בסיכומיה על 59 שיקים שונים אותם כיבד המשיב חרף חריגה ממסגרת האשראי שניתנה למערערת", כתבה השופטת.
לפיכך השופטת קבעה כי התנהלותו של הבנק כלפי החברה הייתה "סלחנית, סבלנית ולא עקבית". השופטת הוסיפה כי הבנק נהג לאפשר לחברה חריגה לימים בודדים, גם לפני ואחרי שליחת מכתבי ההתראה.
לפי השופטת, התנהלות זו הביאה ליצירת מה שנקרא "יסוד סביר", ו"ציפייה לגיטימית" אצל המערערת, שהבנק לא יסרב לה שיקים על אף החריגה.
ציפייה זו, הסבירה השופטת, שלפיה הבנק יפעל על פי הנוהג שבין הצדדים הייתה לגיטימית עד למועד שבו הבנק החל לפעול לסירוב השיקים, שכן במועד זה הבנק למעשה החל לבטא את אי הסכמתו לחריגה וסירב לכבד שיקים שאין להם כיסוי, ולכן משלב זה ואילך החברה הייתה צריכה להניח שהבנק עלול לסרב שיקים נוספים במידה שהיא תחרוג ממסגרת האשראי.
בהתאם לכך, השופטת הורתה על גריעתם של שני שיקים (שסורבו באותו יום במרץ 2016) ממניין השיקים המסורבים. לאחר מועד זה, כאמור, החברה כבר לא יכלה להסתמך על התנהלות הבנק.
התוצאה הייתה שהערעור התקבל חלקית, וכן כי חשבונה של החברה לא ייחשב מוגבל.
- שמות ב"כ הצדדים לא צוינו בפסק הדין
עו"ד רונן מטלון עוסק/ת ב- בנקים
** הכותב/ת לא ייצג/ה בתיק.
איזון חיים-עבודה בעידן המנכ"ל הרב-משימתי: בין אסטרטגיה אישית להצלחה ארגונית
מבוא בעידן הנוכחי, שבו מהירות, זמינות וטכנולוגיה שינו את פני העבודה הניהולית, מנכ"לים הפכו לדמויות רב־שכבתיות: הם מנהלים מערכות מורכבות, מייצגים את הארגון מול בעלי עניין, מגיבים למשברים בזמן אמת – וכל זאת תחת דרישות אינטנסיביות ומעורבות תמידית. בתנאים אלה, השאלה כיצד מנכ"ל מצליח לשמר
הטעות הניהולית הגדולה: כשאורח החיים של המנכ"ל מכתיב תרבות ארגונית שוחקת
מבוא בעולם הניהולי של היום, שבו קצב העבודה מואץ, והטכנולוגיה מאפשרת זמינות בלתי פוסקת, מנהלים רבים חיים תחת אורח חיים לחוץ המוגדר כ"נורמלי", ולעיתים אף כ"מוערך". אך מה שנראה כהקרבה אישית ראויה, עשוי להתגלות כטעות ניהולית אסטרטגית. המנכ"ל, במודע או שלא במודע, מכתיב את קוד
מבצע "עם כלביא" עדכונים
שר העבודה חתם על צו להחלת פרק ד' לחוק שירות עבודה בשעת חירום בכל שטח המדינה במסגרת מבצע "עם כלביא". משמעות הצו: עובדים במפעלים למתן שירותים קיומיים יכולים להמשיך ולעבוד בשטח שהוכרז ״במצב מיוחד בעורף״ בהתאם להנחיות ההתגוננות של פיקוד העורף. בעקבות המצב המיוחד שהוכרז
אסטרטגיה תפעולית מול אסטרטגיה עסקית – מתי הדירקטוריון צריך להתערב?
מבוא דירקטוריונים נדרשים יותר מתמיד להיות מעורבים בגיבוש ובבקרה של האסטרטגיה הארגונית, אך גבולות המעורבות אינם תמיד ברורים. מחד, דירקטוריון שנכנס לפרטים תפעוליים מדי עלול לפגוע בסמכויות ההנהלה ולגרום לשיתוק ניהולי. מאידך, התעלמות מאסטרטגיה ברמה מעשית עלולה להביא לפספוס איומים והזדמנויות. במאמר זה נבחן את
דירקטוריון בחברות משפחתיות – בין נאמנות משפחתית לאחריות כלכלית
מבוא חברות משפחתיות מהוות מנוע צמיחה חשוב בכלכלה הישראלית. לעיתים קרובות הן בנויות על מסורת, ערכים ויחסים של אמון עמוק. עם זאת, דווקא הקשר הרגשי שבבסיסן עלול להקשות על קבלת החלטות רציונלית ולפגוע באפקטיביות הניהולית. כאן נכנס לתמונה הדירקטוריון – גוף שאמור לנווט בין נאמנות
הכשרת דירקטורים: מה כל חבר דירקטוריון חייב לדעת על תכנון עסקי
מבוא בעידן של שינויים מואצים, דירקטוריון אינו יכול להרשות לעצמו להישאר גוף פסיבי. לא די בכך שחברי הדירקטוריון יכירו את דיני החברות או יבקרו את התקציב השנתי – עליהם להבין לעומק את עקרונות התכנון העסקי, להשתלב בגיבוש האסטרטגיה ולהפעיל שיקול דעת כלכלי וניהולי מהותי. מטרת
