וירוס הקורונה חשף בארגונים רבים את המחלה האמיתית. ממחלה פיזית מתאוששים בעזרת תרופות וחיסונים, ממחלה ארגונית נדרש חיסון אחר.
זמן הקורונה (corona time) הוא הזמן שבו נדרשו המנהלים והעובדים בארגון להתייצב מול השינוי במציאות ובסביבה החיצונית ולערוך התאמות.
פעמים רבות נדרשה "התייצבות מתחת לאלונקה" שמשמעותה מוכנות לשינוי בתנאים, בשכר, בשעות העבודה ובמרכיבי התפקיד.
האתגר לעסוק מחד בהישרדות אישית ולדאוג באופן טבעי לעצמך כעובד התנגש פעמים רבות באתגר ההישרדות הארגוני.
ניהול הקונפליקט בין המשך התמיכה בארגון ,בצוות ,בלקוח אל מול הדאגה לעצמו היה מבחן חשוב לתרבות הארגונית שקיימת בארגון ולערכיו.
התפקיד המנהיגותי
אחד המבחנים המשמעותיים ביותר להנהלת הארגון היה כיצד לרתום את העובדים לשינויים הנדרשים תוך שמירה על לכידות ועל הצמדות לערכים המצופים.
בתוך התהליך ניתן היה להבחין כיצד התרבות הארגונית חיסנה מחד בחלק מהארגונים ואפשרה התמודדות צוותית ואישית ומאידך ארגונים בהם נוצרה קריסה מכיוון שהתרבות הארגונית שבנו לא הייתה חזקה מספיק או מתאימה לסביבה.
אז מה נדרש בסגר השני?
המטרה לבנות תרבות ארגונית מנצחת שתהווה חיסון למצבי קיצון ותאפשר לארגון להתפתח גם במצבי המשבר ולצמוח.
- חזון ברור לעתיד – לאן אנו רוצים להגיע בחלוף המשבר, מה המסר שלנו לעולם ולסביבה שלנו, מה מבדל אותנו ,במה אנחנו מצטיינים, אילו התנהגויות מצוינות בעינינו ואיך היינו רוצים להתנהל בתוך עצמנו ומול הלקוחות.
- דוגמא אישית – איזה סוג של דוגמא אישית הינו רוצים לתת? איך היא תבוא לידי ביטוי
- דאגה לפרט – נדאג להוקיר כל עובד וכל בעל עניין – ספק, לקוח, נמנע את ההרגשה שהם שקופים ונדע לבטא את משמעותם בעינינו.
- כינוס ללא התכנסות – איזה סוג של כינוסים עלינו לעשות, מה יהיה המשותף שלנו, לתת ביטוי ליכולתו של כל משתתף בארגון ובצוות.
- צבירת הצלחות – נדע לציין הצלחות, לצבור ניצחונות קטנים, לאפשר גאווה אישית וצוותית
- חשיבה חיובית –לזהות מנופים חיוביים, לאמץ חשיבה חיובית שרואה את העתיד, שמאפשרת יזמות ורעיונות חדשים.
- אמונה – לשדר את האמונה שבזכותה נצבור אמון כלפינו.
דווקא עכשיו על מנהלים בארגון לחזק את התרבות הארגונית ולקדם את הערכים שבהם אנו מאמינים כך שבעת השגרה הם יהוו מצפן ובעת המשבר הם יהוו את מרכז חוסננו ויתרונותינו.
עוד מאמרים בנושא:
ממשל תאגידי מודרני – תפקיד הדירקטור אינו רק פיקוח
בעולם העסקי החדש, תפקידי הדירקטור אינם מסתכמים באישור דוחות או השתתפות בישיבות. ממשל תאגידי מודרני דורש מהדירקטור להיות שותף פעיל, מבקר מושכל, ויוזם אסטרטגי – כחלק ממערך ניהול הסיכונים, הקיימות והבקרה על ביצועי ההנהלה. לא עוד "חותמת גומי" אלא שחקן מפתח בצמיחת הארגון. מהו ממשל
השאלות שדירקטור חייב לשאול בישיבת תקציב
מבוא הכנת התקציב השנתי היא לא רק תהליך פיננסי – אלא רגע שיא אסטרטגי עבור הדירקטוריון. דווקא כאן נמדדת תרומתו של דירקטור מעורב, כזה שאינו מסתפק בחתימה אלא שואל, מאתגר, ובונה מצפן כלכלי לארגון. השאלות הנכונות יכולות להבחין בין שנה של הישרדות – לשנה של
עובד מתפטר? כך בונים תהליך יציאה שמחזק את הארגון
מבוא עזיבת עובדים היא תופעה בלתי נמנעת בכל ארגון. אך כאשר עובד מתפטר, זו לא חייבת להיות נקודת משבר – אלא דווקא הזדמנות לשיפור ארגוני. תהליך יציאה נכון יכול להפוך את הפרידה מהעובד לרגע של למידה, שיפור תהליכים, שמירה על מוניטין, ולעיתים גם חיזוק הקשר
שיטת "Zero-Based Procurement" – כך חוסכים מיליונים בלי לפגוע באיכות
מבוא בעולם שבו חיסכון בעלויות הפך להכרח אסטרטגי ולא רק מטרה תפעולית, יותר ויותר ארגונים מאמצים את הגישה החדשנית של Zero-Based Procurement – רכש מבוסס אפס. בשונה מהנחות רכש מסורתיות, כאן אין "תקציב אוטומטי" משנה שעברה. כל הוצאה צריכה לעבור הצדקה מהתחלה, ללא קשר למה
חיבור בין כספים למשאבי אנוש בארגון יכול לשדרג את הביצועים – פורסם בכלכליסט
בימים אלו, בהם האופק אינו ברור, והארגונים מתמודדים עם שינויים מהירים בשוק, השליטה במידע על מנת לקבל החלטות משמעותיות היא הכרח על מנת לייצר בהירות ככל שניתן. בתקופות כאלה החברות נשענות על הניסיון, המומחיות והכישורים שקיימים בפונקציות השונות ואף מבקשות למתוח את היכולות של כל
שוק העבודה בישראל – תמונת מצב עדכנית לפברואר 2025
מה באמת קורה בשטח – מגמות, נתונים והשלכות אסטרטגיות למנהלים מבוא 2025 נפתחה בצל ההשלכות המתמשכות של מלחמת חרבות ברזל והמתח הביטחוני בצפון. שוק העבודה לא חזר למצבו הקודם – אך הוא גם לא קרס. עם נתונים חלקיים, תנודתיות גבוהה ואי ודאות עמוקה, נדרש ממנהלים
