החברה טענה כי מדובר במשרת אמון המחריגה את העובד מחוק שעות עבודה ומנוחה, אך עמדתה נדחתה.
כמו כן, חלק משמעותי מהפיצוי נפסק עבור פיטורים ללא שימוע מסודר.
בית הדין האזורי לעבודה בתל-אביב קיבל את תביעתו של מנהל מחסן (לשעבר) בחברת "מאגר מחסנים לוגיסטים", והורה לחברה לשלם לו כ-206,000 שקל עבור שעות נוספות ופיטורים שלא כדין, וזכויות נוספות. בתוך כך השופט אורן שגב דחה את הטענה כי מדובר במשרה בכירה המחריגה את התובע מחוק שעות עבודה ומנוחה.
במשך כעשר שנים עבד התובע בחברה, עד דצמבר 2014, אז קיבל לדבריו מסרון לטלפון, בו צוין כי "רק למען הסר ספק, ביום שלישי שעבר קיבלת הודעה שיש לך בחירה אם לסיים את עבודתך במאגר או להמשיך בתנאים אחרים, בחרת לא להמשיך כלומר הודעת הפיטורין נכנסה לתוקף ביום רביעי 26 בנובמבר".
התובע טען כי הרקע למסרון היה שיחה מקרית שניהל כמה ימים קודם לכן עם סמנכ"ל חדש בחברה, שאמר לו כי שכרו גבוה מדי, וכי החברה מתכוונת לקחת לו את רכב החברה.
בעקבות זאת הוא הגיש את תביעתו לפיצויים עבור פיטורים שלא כדין. חלק נוסף ומרכזי עסק בטענתו שלפיה עבד מדי יום 2.5 שעות נוספות (כ-11 שעות ביום), בלי שקיבל תמורה כלשהי.
החברה טענה כי התובע לא הסכים לקבל את מרותו של הסמנכ"ל החדש, ואף זומן לשיחה מסודרת בה קיבל הסברים על שינויים בתנאי העסקתו, ובה הוצע לו להמשיך או לסרב, ובכך לסיים את העסקתו.
מאוחר יותר לטענתה אף קוימה איתו שיחה נוספת, במהלכה בעל החברה הציע לו לחזור לעבודה, אך התובע טען שאינו יכול לעבוד במחיצת הסמנכ"ל, וקיבל פיצויי פיטורים.
באשר לשעות הנוספות, החברה טענה שהתובע הועסק בתפקיד בכיר הדורש "מידה מיוחדת של אמון אישי" (עם שכר של 13,500 שקל), כך שיש להחיל את החריג לחוק שעות עבודה ומנוחה. בנוסף נטען כי בכל מקרה הוא לא עבד שעות נוספות.
ללא אחריות מיוחדת
השופט שגב הדגיש כי לפני המסרון על הפיטורים, ראוי היה לשלוח לתובע זימון מפורט ובו הטיעונים שבעטיים החברה שוקלת לסיים את העסקתו, באופן שיאפשר לו להתגונן בפני טענות הסמנכ"ל. במקום זאת, השופט התרשם שלסמנכ"ל אצה הדרך להיפרד מהתובע.
השופט אף ציין כי לא ניתן לדעת מה היתה תוצאת שימוע כזה אם היה נערך. "כך או כך, משלא נערך הליך שימוע כסדרו, לתובע לא ניתנה הזדמנות ניאותה להתגונן בפני ההחלטה לסיים את העסקתו לאחר תקופה משמעותית של עבודה בנתבעת", נכתב.
בכל הקשור לשעות הנוספות, השופט דחה את טענת החברה שלפיה מדובר בתפקיד בכיר, והבהיר כי החברה לא הוכיחה שהתובע היה חלק מההנהלה או מקובעי המדיניות, ולא היתה לו אחריות מיוחדת, מעבר אחריותו כמנהל מחסן.
בהמשך קבע השופט כי התובע אכן עבד שעות נוספות, אם כי כשעה אחת בכל יום. בהתבססה על דוחות נוכחות ועל עדויות שונות מטעם הצדדים. בתוך כך השופט ביקר את החברה, על שלא עמדה בחובתה לרשום את שעות הנוכחות של עובדיה.
בסיכומו של דבר, החברה חויבה לשלם לתובע כ-132,600 שקל עבור גמול שעות נוספות, 65,000 שקל עבור פיטורים שלא כדין, וכ-9,000 שקל עבור פדיון חופשה והפרשות לפנסיה. בנוסף לכל אלה, החברה חויבה בהוצאות משפט ושכ"ט עו"ד בסך 15,000 שקל.
- ב"כ התובע: עו"ד שי מיטרני ואח'
- ב"כ הנתבעת: עו"ד כוכי טבקה ואח'
עו"ד רועי שעיה עוסק/ת ב- דיני עבודה
** הכותב/ת לא ייצג/ה בתיק.
עוד מאמרים

מדד דליפות הרווח: למה החברה צומחת אבל הרווח נשחק?
המאמר מציג את מדד דליפות הרווח ככלי ניהולי לזיהוי המקומות שבהם חברה מאבדת רווח למרות צמיחה בהכנסות. הוא בוחן תמחור, הנחות, לקוחות, מלאי, רכש, שעות עבודה, חוזים ותהליכים, ומראה כיצד להפוך את הצמיחה לרווחיות גבוהה יותר ולחברה חזקה ויעילה יותר.

חיסכון חכם: 5 אסטרטגיות מבוססות מחקר להוזלת עלויות בארגונים (2026)
המאמר מציג חמש אסטרטגיות מבוססות מחקר להוזלת עלויות בארגונים, בלי להסתפק בקיצוצים רוחביים שעלולים לפגוע בצמיחה. הוא בוחן כיצד ניהול שרשרת האספקה, מיגור בזבוזים, מבנה תגמול נכון, התמודדות עם רגולציה ושיפור הפריון יכולים להפוך חיסכון נקודתי להתייעלות עסקית מתמשכת.

החברה שהביאה אתכם עד לכאן – היא לא בהכרח החברה שתיקח אתכם לשלב הבא
מאמר זה עוסק בתופעה נפוצה בעולם העסקים: החברה או הגישה שהובילה ארגון להצלחה בשלב מסוים אינה בהכרח המתאימה לשלב הצמיחה הבא. הכותבים מציגים את הסיבות המבניות והתפיסתיות שבגינן ארגונים נתקעים, גם לאחר שהשיגו תוצאות מרשימות. המאמר מציע מסגרת חשיבה לאבחון הפער בין היכולות הקיימות לבין הדרישות של השלב הבא. במקביל, מוצגים פתרונות אפקטיביים ומעשיים שמאפשרים לארגונים לבצע את המעבר הנדרש בצורה מושכלת ומבוקרת. המסקנה המרכזית היא שהכרה בצורך בשינוי, גם מתוך עמדת הצלחה, היא תנאי הכרחי לצמיחה ברת-קיימא.

ממנועי צמיחה ל"דבר הגדול הבא"
ממנועי צמיחה ל"דבר הגדול הבא" איך מזהים הזדמנויות בשווקים משתנים — ומובילים את החברה לקפיצת המדרגה האמיתית בכל שוק, בכל ענף, מגיע רגע

אסטרטגיית ויתור: הדברים שחברה צריכה להפסיק לעשות כדי לצמוח
רוב תוכניות הצמיחה מתמקדות בהוספות – מוצרים, לקוחות, יעדים, מערכות ופרויקטים – אך החברות אינן נתקעות רק מחוסר רעיונות, אלא לעיתים דווקא מעומס פעילויות שכל אחת מהן צורכת זמן, תקציב ותשומת לב ניהולית. המאמר מציג את אסטרטגיית הוויתור – תהליך שיטתי לבחינת כלל הפעילויות והעברת משאבים מאלו בעלות תרומה נמוכה אל מנועי הערך המרכזיים. מדובר בהחלטה מודעת להפסיק, לצמצם, לאחד, להפוך לאוטומטי או לתמחר מחדש פעילויות שאינן תורמות לעתיד, מתוך הבנה שצמיחה אמיתית מתחילה לא במה שמוסיפים, אלא במה שבוחרים לוותר עליו כדי שהדבר החשוב ביותר יקבל סיכוי אמיתי להצליח.

תרבות ביצוע מול תרבות מצגות
למדו כיצד להפוך תרבות מצגות לתרבות ביצוע בעזרת שגרות ניהול, דקלרציות, יעדים אישיים ובקרה עקבית שמחברת בין החלטות הנהלה לתוצאות עסקיות מדידות לאורך זמן בכל חברה.


