מבוא

דירקטוריונים נדרשים יותר מתמיד להיות מעורבים בגיבוש ובבקרה של האסטרטגיה הארגונית, אך גבולות המעורבות אינם תמיד ברורים. מחד, דירקטוריון שנכנס לפרטים תפעוליים מדי עלול לפגוע בסמכויות ההנהלה ולגרום לשיתוק ניהולי. מאידך, התעלמות מאסטרטגיה ברמה מעשית עלולה להביא לפספוס איומים והזדמנויות. במאמר זה נבחן את ההבחנה בין אסטרטגיה עסקית לאסטרטגיה תפעולית, נעמוד על תפקידו של הדירקטוריון בכל אחת מהן, ונציע כלים ברורים לתחימת המעורבות באופן אחראי ויעיל.

מה ההבדל בין אסטרטגיה עסקית לתפעולית?

אסטרטגיה עסקית עוסקת בבחירות הגדולות של הארגון: מהו המוצר או השירות המרכזי, מיהם קהלי היעד, מהם ערוצי ההפצה, מהם היתרונות התחרותיים ומהם תחומי ההתרחבות או ההצטמצמות. אסטרטגיה תפעולית לעומת זאת עוסקת באיך – איך מייצרים, איך משווקים, איך מממשים את ההחלטות העסקיות בפועל. בעוד האסטרטגיה העסקית היא עניין של כיוון ויעדים, האסטרטגיה התפעולית היא מימוש, התאמה ואופטימיזציה של משאבים.

תפקיד הדירקטוריון: פיקוח, לא ניהול

ליבת תפקידו של דירקטוריון היא לשאול את השאלות הנכונות, לא לבצע את הפעולות. דירקטוריון מקצועי מוודא שהאסטרטגיה העסקית מבוססת ניתוח נתונים וכוללת תכנון בר־ביצוע. עליו לעקוב אחר הביצועים אך לא לנהל את המחלקות או לבחון שורות תקציב ברזולוציה תפעולית.

במילים אחרות – פיקוח כן, ביצוע לא. כיוון כן, מיקרו־ניהול לא.

היכן הדירקטוריון חייב להתערב?

הדירקטוריון מחויב להתערב בשאלות אסטרטגיות כגון:

האם החברה פונה לשוק הנכון?

האם המודל העסקי משרת את הרווחיות?

האם הצמיחה מתוכננת בצורה אחראית?

האם מערך הסיכונים מבוקר?

האם הנהלת החברה כשירה להוביל את התוכנית?

בנקודות אלו הדירקטוריון לא רק רשאי – אלא מחויב להפעיל שיקול דעת, לאתגר את ההנהלה, לבחון תרחישים ולבקש חלופות.

היכן מוטב להימנע מהתערבות?

הדירקטוריון לא אמור להחליט על בחירת ספק מסוים, לא לבקר את מספר אנשי המכירות בחטיבה מסוימת, ולא לנהל מו”מ עם עובדים. גם כשמדובר במצבי לחץ – כמו ירידה חדה במכירות או תחלופה גבוהה – מוטב שהדירקטוריון ישמור על פרספקטיבה רחבה ויאפשר להנהלה לפעול בגבולות הסמכות.

דוגמה להבחנה מעשית: הרחבת פעילות לשוק חדש

אם החברה שוקלת כניסה לשוק במדינה זרה, האסטרטגיה העסקית תבחן:

האם השוק הזה מתאים לחזון החברה?

מהן מגמות הביקוש שם?

מה היתרון התחרותי שלנו?

האם זה משרת את בעלי המניות?

לאחר האישור העקרוני, ההנהלה תעסוק באסטרטגיה התפעולית:

כיצד להקים מערך שירות מקומי?

מה נדרש מהמערכת הלוגיסטית?

כמה עובדים יידרשו?

מהי עלות ההשקה?

על הדירקטוריון לוודא שהתוכנית קיימת, שהוא רואה תמונת־על, אך הוא לא אמור לאשר את כל שלב בתוכנית הפעולה.

סימני אזהרה: מתי דירקטוריון "יורד נמוך מדי"?

חברי דירקטוריון דורשים לראות תוכניות עבודה של עובדים ספציפיים

דיונים בישיבות דירקטוריון כוללים שאלות תפעוליות יומיומיות

הדירקטוריון נדרש לאשר תהליכים שנוגעים לעובדים בודדים או ספקים

הישיבות הופכות לזירת תחקיר תפעולי ולא פורום אסטרטגי

במצבים אלו, יש לבחון מחדש את התרבות הארגונית ולשקול סדנה מקצועית לחברי הדירקטוריון על גבולות ההתערבות.

כלי עבודה: שאלות אסטרטגיות שדירקטוריון צריך לשאול

מהם 3 היתרונות התחרותיים שלנו לשנתיים הקרובות?

איזה שינוי שוק משמעותי צפוי להשפיע עלינו?

מהם מדדי ההצלחה של ההנהלה? איך הם נמדדים?

מהן 3 הסכנות המרכזיות לפעילות הארגון?

האם מבנה העלויות שלנו תואם את האסטרטגיה?

שאלות אלו מכתיבות כיוון ומאתגרות חשיבה – מבלי לדרוש פתרון תפעולי.

כלי ניהול מומלץ: תבנית הפרדה בין רמות ניהול

המלצות פרקטיות לדירקטוריון

קבעו מסגרת ברורה למעורבות מול ההנהלה – מה נבדק, מה מאושר, ומה נותרים כתחום ניהולי של ההנהלה בלבד

בנו ישיבות רבעוניות סביב מדדי הצלחה, לא סביב משימות פרטניות

שמרו על גבולות כבוד הדדי – סמנכ”ל אינו צריך להרגיש שמפקחים עליו כמו על עובד זוטר

מנו נציג/ת קשר בין הדירקטוריון להנהלה שיעביר חומרים מסודרים – ויקטין התערבויות ישירות

עודדו את ההנהלה לבוא עם חלופות, ולא רק עם דיווחים – זה מעודד חשיבה אסטרטגית גם מצידה

סיכום

הדירקטוריון הוא מצפן – לא הגה. הוא אמור לספק כיוון, אתיקה ובקרה – אך לא לנהל את ההגה היומיומי של הארגון. הבחנה מדויקת בין אסטרטגיה עסקית לאסטרטגיה תפעולית, תחימה של תחומי אחריות, ושיח המבוסס על אמון הדדי – הם שמאפשרים לארגון לצמוח בבטחה מבלי לפגוע ביעילות התפעולית. ההנהלה אמונה על מימוש, הדירקטוריון אמון על אחריות.