אסטרטגיית ויתור: הדברים שחברה צריכה להפסיק לעשות כדי לצמוח
רוב תוכניות הצמיחה מוסיפות מוצרים, יעדים, מערכות ופרויקטים. אולם חברה אינה יכולה להתמקד בדבר הגדול הבא כל עוד הזמן, הכסף והקשב הניהולי שלה כלואים בפעילויות שאיבדו את תרומתן.
כאשר הנהלה מבקשת להאיץ צמיחה, התגובה האוטומטית היא להוסיף. מוסיפים קהל יעד, ערוץ מכירה, שירות, איש צוות, מערכת מידע או ישיבה שבועית. כל תוספת נשמעת הגיונית בפני עצמה. יחד, התוספות יוצרות ארגון עמוס, מפוצל ואיטי.
מנגד, אסטרטגיית ויתור מתחילה בשאלה אחרת: מה צריך להפסיק, לצמצם, להעביר או לתכנן מחדש כדי לפנות משאבים לכיוון החשוב ביותר? אין מדובר בקיצוץ רוחבי. קיצוץ רוחבי מפחית מכל מקום בשיעור דומה. ויתור אסטרטגי מבחין בין פעילות שתומכת בעתיד החברה לבין פעילות שמנציחה את העבר.
הבחירה אינה פשוטה. מוצרים ותיקים צברו תומכים, לקוחות לא מתאימים עדיין מייצרים הכנסה, ודוחות מיותרים מעניקים תחושת שליטה. למרות זאת, הימנעות מהחלטה אינה שומרת על כל האפשרויות. היא מאפשרת לכל פעילות להתחרות על אותם אנשים, אותו תקציב ואותו זמן הנהלה.
העיקרון המנחה: אסטרטגיה אינה רשימת הדברים שהחברה רוצה לעשות. אסטרטגיה היא מערכת החלטות שמגדירה היכן החברה תשקיע, כיצד היא תנצח, ועל מה היא מוכנה לוותר כדי שהבחירה תהיה אמיתית.
מהי אסטרטגיית ויתור, ומה היא אינה
אסטרטגיית ויתור היא תהליך שיטתי לבחינת כלל הפעילויות שהחברה מממנת ומבצעת. מטרתו להעביר משאבים מפעילויות בעלות תרומה נמוכה אל מנועי הערך המרכזיים. הוויתור יכול להיות סגירה, מכירה, הקפאה, אוטומציה, מיקור חוץ, צמצום, שינוי תמחור או הגדרה מחודשת.
חשוב להבדיל בין ויתור לבין חיסכון לשם חיסכון. חברה יכולה לחסוך בהדרכה, בפיתוח ובשירות, ובכך לפגוע ביכולת העתידית שלה. לעומת זאת, היא יכולה להפסיק התאמות פרטניות שאינן מתומחרות ולהשקיע את הזמן שהתפנה במוצר שניתן למכור שוב ושוב.
גם התייעלות אינה זהה לוויתור. התייעלות שואלת כיצד לבצע פעילות מהר וזול יותר. הוויתור שואל אם נכון לבצע אותה בכלל. לעיתים, שיפור יעילותה של פעילות לא נכונה רק מקבע אותה עמוק יותר בארגון.
הספרות האסטרטגית מדגישה את חשיבותן של הכרעות מפורשות. כאשר הנהלה מציגה יעדים רבים אך אינה מבהירה את סדר העדיפויות ואת המחיר שהיא מוכנה לשלם, מנהלים נאלצים לפרש בעצמם את הסתירות. כתוצאה מכך, יחידות שונות מושכות את הארגון לכיוונים שונים.1
לכן, ההחלטה להפסיק היא מנגנון מיקוד. היא יוצרת קיבולת ארגונית: זמן, כסף, תשומת לב ניהולית, יכולת טכנולוגית ואנרגיה של עובדים. קיבולת זו היא התשתית לצמיחה, ולא תוצר לוואי שלה.
שמונה סימנים שהחברה צברה עומס אסטרטגי
עומס אסטרטגי מתפתח בהדרגה. בדרך כלל אין החלטה אחת שיצרה אותו. לאורך השנים נוספו חריגים, מוצרים, הסכמים, טפסים, מערכות ופרויקטים. מעטים מהם נבחנו מחדש לאחר שהנסיבות השתנו.
אם ארבעה סימנים או יותר מתקיימים בעקביות, מומלץ לא להוסיף יוזמת צמיחה לפני שמבצעים מיפוי. צמיחה מהירה דורשת התאמה בין הקצב הרצוי לבין היכולת הפיננסית, האנושית והתפעולית של החברה. כאשר היכולת חסרה, הגידול עלול ליצור בעיות איכות, עומס ותשתיות מאולתרות.2
מוצרים שמעסיקים את הארגון אך אינם רווחיים
מוצר ותיק יכול להיראות חיוני משום שהוא מוכר, מייצר מחזור ומופיע כמעט בכל מצגת מכירות. אולם הכנסה אינה רווחיות. בחינה אמיתית חייבת לכלול עלויות שירות, החזרות, הנחות, מלאי, התאמות, תמיכה, אשראי, גבייה וזמן הנהלה.
ראשית, יש לחשב תרומה כלכלית ברמת המוצר. אין להסתפק ברווח הגולמי החשבונאי אם המוצר דורש חריגות תפעוליות. למשל, מוצר בעל רווח גולמי של 25% עלול להפוך ללא רווחי כאשר צוות השירות משקיע בו שעות רבות, הרכש מחזיק מלאי איטי והמכירות מעניקות הנחות כדי לסגור עסקאות.
שנית, נדרש לבדוק תרומה אסטרטגית. מוצר מסוים עשוי להיות בעל רווחיות ישירה נמוכה, אך לפתוח דלת ללקוח איכותי או להוביל למכירות המשך. במקרה כזה אין למהר לסגור אותו. במקום זאת, יש למדוד אם ההבטחה אכן מתממשת. מוצר שמוגדר “מוצר כניסה” אך אינו מייצר המשך הוא רק מוצר זול.
שלישית, כדאי לזהות עלות מורכבות. ככל שהחברה מחזיקה יותר גרסאות, מק״טים, מסלולים והחרגות, כך עולות עלויות התכנון, ההדרכה, הרכש, המלאי והשירות. העלות מפוזרת בין מחלקות ולכן אינה נראית בדוח מוצר רגיל.
| שאלה | ראיה נדרשת | החלטה אפשרית |
|---|---|---|
| האם המוצר רווחי לאחר מלוא העלויות? | תרומה לאחר שירות, הנחות, מלאי, גבייה וחריגים | לשמר, לתמחר מחדש או להפסיק |
| האם הוא תומך בכיוון האסטרטגי? | קשר מוכח לקהל, לחפיר או למנוע צמיחה | להשקיע או לצמצם |
| האם הוא מייצר מכירת המשך? | נתוני מעבר בפועל למוצרים רווחיים | להגדיר מסלול או לבטל את ההנחה |
| כמה מורכבות הוא מוסיף? | גרסאות, ספקים, מלאי, הכשרה ותמיכה | לאחד גרסאות או להוציא מהסל |
| מה יקרה אם נפסיק? | סיכון נטישה, התחייבויות וחלופות ללקוחות | יציאה מיידית או מדורגת |
לבסוף, יש לבחור מסלול יציאה אחראי. ניתן להעלות מחיר, להפסיק מכירה ללקוחות חדשים, לאחד גרסאות, להעביר לשותף או לקבוע תאריך סיום. המטרה היא למנוע מצב שבו “מוצר זמני” ממשיך לצרוך משאבים ללא הגבלת זמן.
לקוחות שאינם מתאימים לחברה שרוצים לבנות
האמירה “כל לקוח חשוב” נשמעת שירותית, אך היא אינה אסטרטגיה. לקוחות שונים דורשים יכולות שונות, רמות שירות שונות ומבני עלות שונים. חברה שמנסה להתאים את עצמה לכולם עלולה לאבד את היכולת להצטיין עבור הלקוחות הנכונים.
לקוח שאינו מתאים אינו בהכרח לקוח קשה. הוא לקוח שהפער בין דרישותיו לבין מודל החברה מייצר שחיקה שאינה מתומחרת. הוא עשוי לבקש התאמות קבועות, לשלם באיחור, לעקוף תהליכים, לדרוש מעורבות הנהלה או לרכוש רק שירותים שוליים.
הבדיקה צריכה להתבסס על רווחיות לקוח מלאה. לצד ההכנסה נמדדים עלות המכירה, שעות השירות, זיכויים, תמיכה, גבייה, פגישות הנהלה והזדמנויות שנדחו. לאחר מכן בוחנים התאמה אסטרטגית: האם הלקוח נמצא בקהל שהחברה רוצה להעמיק בו? האם הוא מחזק מומחיות, מוניטין או הפצה? האם ניתן לשרת לקוחות דומים באופן עקבי?
לא תמיד נכון להיפרד. לעיתים די בהגדרת גבולות שירות, מעבר למסלול אחר, תמחור חריגים או החלפת איש הקשר. אולם אם הלקוח נשאר לא רווחי ולא מתאים גם לאחר תיקון, המשך ההתקשרות מסבסד את העבר על חשבון העתיד.
שירותים שאינם ניתנים להרחבה
חברת שירותים יכולה להגדיל הכנסות ובו בזמן להפוך לשברירית יותר. כל לקוח חדש מוסיף עבודה ידנית, כל עובד חדש דורש הכשרה, וכל שינוי קטן תלוי במומחה מסוים. במודל כזה הצמיחה אינה בונה נכס. היא מגדילה עומס.
שירות שאינו ניתן להרחבה מאופיין בדרך כלל בהתאמה עמוקה שאינה מתומחרת, ידע שאינו מתועד, תלות באדם אחד, שונות גבוהה בתוצר וחוסר יכולת לחזות את שעות העבודה. לעיתים השירות רווחי בנפח קטן, אך נשחק במהירות כאשר הביקוש עולה.
הפתרון אינו תמיד ביטול השירות. אפשר להפוך ידע למתודולוגיה, לבנות שלבים קבועים, להגדיר חבילות, ליצור ספריית תוצרים, לאוטומט חלק מהעבודה ולהפריד בין רכיב בסיסי לרכיב פרימיום. כך נשמר הערך המקצועי בלי להמציא מחדש את התהליך בכל התקשרות.
| מצב קיים | שאלת הוויתור | מודל מתוקן |
|---|---|---|
| כל הצעה נבנית מאפס | על אילו התאמות ניתן לוותר? | שלוש חבילות עם תוספות מוגדרות |
| המומחה מבצע כל שלב | מה אינו דורש מומחיות בכירה? | חלוקת עבודה, תבניות ובקרת איכות |
| הלקוח רוכש שעות | איזו תוצאה ניתן לתמחר? | מחיר לפי תוצר, ערך או מסלול |
| ידע נמצא אצל אדם אחד | איזה ידע חייב להפוך לנכס ארגוני? | מתודולוגיה, תיעוד והכשרה |
| כל חריג נכלל במחיר | אילו חריגים החברה מפסיקה לסבסד? | גבולות שירות ותמחור תוספות |
בנוסף, יש להבחין בין סטנדרטיזציה לבין אחידות עיוורת. הלקוח עדיין צריך לקבל פתרון רלוונטי. ההבדל הוא שההתאמה מתרחשת בתוך מערכת מתוכננת, ולא באמצעות חריגה בלתי מוגבלת.
פרויקטים ללא בעלים, יעד או תאריך החלטה
פרויקט שאין לו בעלים אינו פרויקט ארגוני. הוא משאלה. פרויקט שאין לו יעד מדיד אינו יכול להצליח, משום שאין דרך להבחין בין התקדמות לבין פעילות. פרויקט שאין לו תאריך החלטה עשוי להמשיך לצרוך זמן גם לאחר שאיבד את ההצדקה שלו.
רשימת הפרויקטים צריכה לכלול לא רק יוזמות רשמיות. יש למפות גם פיילוטים, שדרוגי מערכת, צוותי חשיבה, שיתופי פעולה, דוחות בבנייה, מהלכי שיווק וניסויים שהחלו ביוזמה מקומית. פעמים רבות, דווקא היוזמות שאינן מופיעות בתקציב מרכזי יוצרות עומס משמעותי.
לכל פרויקט פעיל חייבים להיות חמישה פרטים: תוצאה רצויה, מדד הצלחה, מנהל אחראי אחד, משאבים מאושרים ומועד לבחינת המשך. אם אחד מהם חסר, יש להשלים אותו בתוך פרק זמן קצר או להקפיא את הפרויקט.
עצירת פרויקט אינה הודאה בכישלון. היא מנגנון שמגן על החברה מהטיית העלות השקועה. כסף וזמן שכבר הושקעו אינם סיבה להשקיע עוד. ההחלטה הנכונה נשענת על הערך העתידי, על הסיכוי המעודכן ועל החלופות הקיימות היום.
שער החלטה רבעוני: כל פרויקט מקבל אחת מארבע החלטות בלבד — ממשיכים לפי התוכנית, מתקנים ומגדירים תנאים, מקפיאים עד להשלמת תנאי, או מפסיקים ומעבירים את המשאבים. “נמשיך לעקוב” אינה החלטה.
ישיבות ודוחות שאינם תומכים בהחלטה
ישיבות ודוחות נוטים לשרוד משום שהם נתפסים כתשתית ניהולית. בפועל, חלקם נוצרו עבור צורך שכבר אינו קיים. אחרים מציגים נתונים בלי להצביע על חריגה, סיבה, פעולה או מנהל אחראי.
כדי לבחון ישיבה, יש לשאול איזו החלטה מתקבלת בה, מי חייב להשתתף, איזה מידע נדרש מראש ומהו התוצר בסיום. אם המפגש נועד רק להעברת עדכונים, ניתן לשקול עדכון כתוב. אם אין החלטות במשך מספר מפגשים, יש לבחון את התדירות או את עצם הצורך.
דוח ראוי צריך לשנות התנהגות. הוא מציג מדד הקשור ליעד, משווה אותו לתוכנית, מסביר חריגה ומוביל לפעולה. דוח שאיש אינו משתמש בו לקבלת החלטה הוא עלות, גם אם הפקתו אוטומטית. הוא מוסיף רעש ומפחית את תשומת הלב למדדים החשובים.
| מבחן | אם התשובה חיובית | אם התשובה שלילית |
|---|---|---|
| האם מתקבלת החלטה מוגדרת? | לשמר ולתעד החלטות | להמיר לעדכון או לבטל |
| האם כל המשתתפים נדרשים? | להשאיר את ההרכב | לצמצם משתתפים |
| האם הנתון מחובר ליעד? | להציג מגמה וחריגה | להסיר מהדוח |
| האם נוצרת פעולה עם בעלים ומועד? | לעקוב עד לסגירה | לשנות את פורמט המפגש |
| האם התדירות תואמת לקצב השינוי? | לשמר | להפחית או להגביר לפי הצורך |
אין צורך לבטל את כל הישיבות. ניהול איכותי, הצבת יעדים ומעקב קשורים לביצועי חברות, והון ניהולי איכותי מסייע בהטמעת טכנולוגיה ובשיפור פריון.34 לכן המטרה היא לשפר את מערכת הניהול, לא לרוקן אותה.
פעילויות שמסיטות משאבים מהכיוון המרכזי
הפעילויות המסוכנות ביותר אינן תמיד החלשות ביותר. לעיתים מדובר בהזדמנויות טובות שאינן מתאימות לאסטרטגיה. שוק חדש, שיתוף פעולה או מוצר מבטיח יכולים להסיט את האנשים הטובים ביותר מהמהלך שחשוב יותר לחברה.
כאן נדרש מצפן עסקי ברור. ההנהלה צריכה להגדיר באילו זירות החברה פועלת, עבור אילו לקוחות, באמצעות איזו הצעת ערך ובאילו יכולות היא רוצה לבנות יתרון. כל פעילות שאינה מחזקת את הבחירות האלה נדרשת להצדיק את מקומה.
ראוי לבחון גם את מחיר ההזדמנות. השאלה אינה רק אם פעילות מסוימת רווחית. השאלה היא האם אותה שעה של מנהל מוצר, אותו תקציב פיתוח או אותו איש מכירות יכולים להניב ערך גבוה יותר במהלך אחר.
מחקרי פריון מדגישים שהקצאת משאבים חשובה לצד השיפור בתוך כל פעילות. פריון מצרפי מושפע מהיכולת להעביר עבודה והון לפעילויות ולחברות יעילות יותר.5 ברמת החברה, העיקרון דומה: משאב שנשאר בפעילות בעלת תרומה נמוכה אינו זמין למהלך בעל פוטנציאל גבוה.
מתודולוגיית 30 הימים לבניית אסטרטגיית ויתור
שבוע ראשון: מיפוי ללא שיפוט מוקדם
ממפים מוצרים, שירותים, סוגי לקוחות, פרויקטים, ישיבות, דוחות, מערכות ויוזמות. לצד כל פריט מציינים הכנסה, עלות, שעות, בעלים, יעד וקשר לאסטרטגיה. המטרה בשלב זה היא לגלות את התמונה המלאה.
כדאי לשלב מידע מהנהלה, כספים, מכירות, שירות ותפעול. כל מחלקה רואה עלות אחרת. הכספים מזהים שחיקת מרווח, השירות מזהה חריגים, והמכירות יודעות אילו מוצרים משמשים בפועל כמנוע המשך.
שבוע שני: הערכה ודירוג
כל פעילות מקבלת ציון לפי חמישה ממדים: תרומה כלכלית, התאמה אסטרטגית, יכולת הרחבה, עומס ארגוני וסיכון יציאה. אין לחבר את הציונים באופן מכני בלבד. הציון מציף דיון; ההנהלה מקבלת את ההחלטה.
שבוע שלישי: החלטה ותכנון מעבר
ההנהלה מסווגת כל פעילות: להשקיע, לשמר, לתקן, להעביר, להקפיא או להפסיק. עבור פעילות שיוצאים ממנה מגדירים התחייבויות ללקוחות, השפעת עובדים, מלאי, חוזים, מידע ומוניטין.
בשלב זה חייבים להגדיר לאן עוברים המשאבים. בלי יעד חדש, הזמן שהתפנה יתמלא שוב בשוטף. לכל ויתור יש להצמיד השקעה מחדש: עובד שעובר למנוע הצמיחה, תקציב שמממן פיילוט או זמן הנהלה שמוקדש לבניית יכולת.
שבוע רביעי: תקשורת, ביצוע ובקרה
מסבירים את ההיגיון למנהלים ולעובדים. המסר אינו “הפעילות הייתה טעות”, אלא “החברה בוחרת היכן לרכז את יכולותיה עכשיו”. תקשורת כנה מפחיתה התנגדות ומאפשרת לאנשים להציע דרך מעבר טובה יותר.
לבסוף, קובעים אבני דרך. יציאה מפעילות יכולה להתרחש מיד או בהדרגה. בכל מקרה, נדרש מנהל אחראי, תאריך סיום, מדד לשחרור המשאב ובקרה על ההשקעה מחדש.
כיצד מודדים אם הוויתור באמת יצר צמיחה
אין למדוד הצלחה רק לפי הוצאות שנחסכו. ויתור מוצלח משפר את איכות ההקצאה. לכן נדרשת מערכת מדדים המשלבת קיבולת, מיקוד ותוצאה עסקית.
| תחום | מדד אפשרי | שאלת ניהול |
|---|---|---|
| קיבולת | שעות עבודה שהתפנו בחודש | לאן הועבר הזמן? |
| מיקוד | מספר היוזמות הפעילות | האם לכל יוזמה יש עדיפות אמיתית? |
| רווחיות | תרומה לפי מוצר ולקוח | האם התמהיל השתפר? |
| יכולת הרחבה | הכנסה או תפוקה לעובד | האם הגידול דורש פחות משאבים יחסית? |
| ניהול | זמן מהחלטה לביצוע | האם הארגון נעשה מהיר יותר? |
| צמיחה | הכנסה ממנועים חדשים | האם המשאבים שהתפנו בונים עתיד? |
יש להיזהר מתוצאה זמנית. הפסקת מוצר יכולה לשפר מיד את הרווח, אך לפגוע במכירות המשך לאחר כמה חודשים. לכן מומלץ למדוד השפעה בטווח קצר ובטווח בינוני, ולבחון הנחות שנקבעו בהחלטה.
הסיכונים של אסטרטגיית ויתור וכיצד מנהלים אותם
ויתור שגוי עלול לפגוע בלקוחות, בידע, בעובדים ובמוניטין. משום כך אין להפוך את התהליך למסע קיצוצים. ההחלטה חייבת להתבסס על נתונים, אך גם על הבנת קשרים שקשה למדוד.
הסיכון הראשון הוא התמקדות ברווח קצר. השקעה במחקר, הכשרה או מותג עשויה להיראות לא רווחית בתקופה בודדת, אך לבנות יכולת עתידית. מחקרים של OECD מצביעים על חשיבותם של הון ניהולי, מחקר ופיתוח ונכסים בלתי מוחשיים לתהליכי פריון ואימוץ טכנולוגיה.3
הסיכון השני הוא חיתוך ללא בנייה. אם החברה מפסיקה פעילויות אך אינה משקיעה מחדש, היא נעשית קטנה יותר ולא בהכרח טובה יותר. הסיכון השלישי הוא החלטה מנותקת מהשטח. לעובדים ולמנהלי ביניים יש מידע על תלות בין פעילויות, ולכן יש לשלב אותם בבדיקת ההשפעות.
לבסוף, נדרש להגן על לקוחות ועובדים בתקופת המעבר. יש לתכנן חלופה, לוחות זמנים, העברת ידע ותקשורת. החלטה אסטרטגית יכולה להיות חדה, אך הביצוע צריך להיות אחראי.
סיכום: הצמיחה מתחילה בהחלטה מה לא לעשות
חברות אינן נתקעות רק משום שחסרים להן רעיונות. לעיתים יש להן יותר מדי רעיונות, מוצרים, לקוחות, פרויקטים ומדדים. כל אחד מהם תופס חלק מהקיבולת, וביחד הם מונעים מהארגון לרכז כוח.
אסטרטגיית ויתור הופכת את המיקוד להחלטה מעשית. היא בוחנת אילו מוצרים אינם רווחיים, אילו לקוחות אינם מתאימים, אילו שירותים אינם ניתנים להרחבה ואילו פרויקטים מתקיימים ללא יעד או בעלים. בנוסף, היא מסירה ישיבות, דוחות ופעילויות שאינם תומכים בכיוון המרכזי.
אולם ההפסקה היא רק מחצית המהלך. המחצית החשובה יותר היא ההשקעה מחדש. משאבים שהתפנו צריכים לעבור למנועי צמיחה, להצעת ערך חזקה, לתהליכים שניתנים להרחבה ולהנהלה שמסוגלת לבצע.
לכן השאלה הנכונה עבור ההנהלה אינה “מה עוד אפשר לעשות?”. השאלה היא: “על מה אנחנו מוכנים לוותר כדי שהמהלך החשוב ביותר יקבל סיכוי אמיתי להצליח?”.
מקורות מקצועיים
- Harvard Business Review – How to Make Strategic Trade-Offs. דיון בהכרעות בין יעדים סותרים ובהשלכות של היעדר סדר עדיפויות מפורש.
- Harvard Business Review – How Fast Should Your Company Really Grow?. התאמת קצב הצמיחה למשאבים, ליכולות ולמערכות הארגוניות.
- OECD – Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence. מחקר על הון ניהולי, מחקר ופיתוח, אימוץ טכנולוגיה ופריון.
- OECD – The Human Side of Productivity. סקירה על כישורי ניהול, פרקטיקות ניהול וביצועי חברות.
- OECD – Identifying the Main Drivers of Productivity Growth. ניתוח הקשר בין פריון, חדשנות והקצאת משאבים.
הקישורים נבדקו בעת הכנת המאמר. התרשימים והטבלאות במאמר הם כלי ניהול והמחשה, אלא אם צוין במפורש אחרת.
שאלות ותשובות על אסטרטגיית ויתור
1מהי אסטרטגיית ויתור?
אסטרטגיית ויתור היא תהליך ניהולי שבו החברה מחליטה אילו מוצרים, לקוחות, שירותים, פרויקטים ופעילויות עליה להפסיק, לצמצם, להעביר או לתכנן מחדש. המטרה היא לפנות כסף, זמן וקשב ניהולי ולהעביר אותם לכיוון האסטרטגי ולמנועי הצמיחה החשובים ביותר.
2מה ההבדל בין אסטרטגיית ויתור לבין קיצוץ הוצאות?
קיצוץ הוצאות מתמקד בדרך כלל בהפחתת העלות הכוללת, ולעיתים הוא חל באופן רוחבי. אסטרטגיית ויתור מבחינה בין פעילויות לפי תרומתן לעתיד החברה. היא עשויה להפסיק פעילות מסוימת ובמקביל להגדיל השקעה במוצר, בשוק, בטכנולוגיה או ביכולת ניהולית בעלי פוטנציאל גבוה יותר.
3כיצד מזהים מוצר שמעסיק את החברה אך אינו רווחי?
יש לחשב את תרומת המוצר לאחר הנחות, שירות, תמיכה, מלאי, החזרות, התאמות, אשראי, גבייה וזמן הנהלה. בנוסף, בודקים אם המוצר מייצר מכירות המשך או יתרון אסטרטגי מוכח. מחזור מכירות גבוה לבדו אינו מעיד על רווחיות.
4מתי נכון להיפרד מלקוח?
נכון לשקול פרידה כאשר הלקוח אינו רווחי, אינו מתאים לכיוון החברה וצורך חריגות קבועות גם לאחר ניסיון לתקן מחיר, היקף וגבולות שירות. לפני סיום התקשרות יש לבדוק התחייבויות, תלות, השפעה על מוניטין והאם ניתן להעביר את הלקוח למסלול מתאים יותר.
5האם כדאי להפסיק שירות שאינו ניתן להרחבה?
לא בהכרח. תחילה כדאי לבדוק אם ניתן להפוך את השירות למתודולוגיה, לחבילות, לתהליך מתועד או למודל המשלב אוטומציה. אם כל לקוח עדיין מחייב בנייה מחדש, תלות במומחה וחריגות שאינן מתומחרות, יש לתמחר מחדש, לצמצם או להפסיק את השירות.
6כיצד מחליטים אילו פרויקטים לעצור?
כל פרויקט צריך תוצאה רצויה, מדד הצלחה, מנהל אחראי, משאבים ותאריך לבחינת המשך. פרויקט שחסרים לו רכיבים אלה, שאינו תומך באסטרטגיה או שההיתכנות שלו נשחקה, צריך לעבור תיקון, הקפאה או סגירה. השקעה שכבר בוצעה אינה הצדקה להמשך השקעה.
7כיצד מוודאים שהוויתור מוביל לצמיחה ולא רק להצטמצמות?
לכל פעילות שמופסקת יש להצמיד תוכנית השקעה מחדש. מגדירים לאיזה מנוע צמיחה יעברו העובדים, התקציב והזמן שהתפנו. לאחר מכן מודדים קיבולת, רווחיות, הכנסה או תפוקה לעובד, מהירות ביצוע והכנסות ממנועים חדשים.
