תמריצי מנכ"לים והשפעתם על גמישות פיננסית – מה מלמד מחקר בנק ישראל

בעידן של תנודתיות כלכלית גוברת, מבנה התגמול של הנהלה בכירה אינו רק סוגיה של ממשל תאגידי – אלא מנוף אסטרטגי המשפיע ישירות על התנהגות פיננסית, רמת הסיכון והיכולת הארגונית להגיב לשינויים. מאמר זה מציג את ממצאי המחקר המקיף של בנק ישראל ומתרגם אותם לכלים יישומיים למנהלים בכירים.

מה אומר המחקר?

מחקר רחב היקף של ד"ר מיטל גראם רוזן מחטיבת המחקר בבנק ישראל (יולי 2024) בחן את תגמול בכירים בישראל לאורך 24 שנים (1995–2018) בקרב חברות ציבוריות¹. מדובר בבסיס הנתונים המקיף ביותר שנבנה בישראל בתחום זה.

ממצאים מרכזיים מהמחקר

מגמת השכר לאורך השנים

ראשית, נמצא כי שכר הבכירים עלה עד שנת 2007, אך לאחר מכן נרשמה ירידה חדה בין השנים 2008–2018. הירידה הייתה בולטת במיוחד בחברות פיננסיות.

הגורמים המרכזיים לשינוי:

• תיקון 16 לחוק החברות (2011)²

• תיקון 20 לחוק החברות (2012)³

• החוק להגבלת שכר בכירים בחברות פיננסיות (2016)⁴

רגולציות אלו שינו מהותית את מבנה מדיניות תגמול בכירים בישראל.

פערי השכר במשק

ממצא חשוב נוסף: תגמול הבכירים גדל בכ־17% בלבד בתקופת המחקר, בעוד שהשכר הממוצע לשכיר עלה בכ־35%¹.

המשמעות היא שבניגוד לטענות מקובלות, שכר בכירים בישראל לא היה הגורם המרכזי להתרחבות אי־השוויון.

ניתוק הקשר בין תגמול לביצועים

זהו הממצא הדרמטי ביותר.

המחקר מצא כי:

• הקשר בין ביצועי הפירמות לבין שכר הבכירים בישראל חלש יחסית למדינות אחרות¹

• לאחר הרגולציה – הקשר בחברות פיננסיות נותק כמעט לחלוטין¹

• הסיבה המרכזית: ירידה חדה ברכיבי השכר המשתנים⁵

כלומר, הפחתת הבונוסים והמענקים הפחיתה את הרגישות של תמריצי הנהלה לביצועים בפועל.

המשמעות האסטרטגית למנכ"לים

המסקנה למנהלים בכירים ברורה: מבנה התמריצים מעצב התנהגות ארגונית.

כאשר רכיבי השכר המשתנים מצטמצמים:

מצד אחד, המנכ"ל פחות מגיב לתנודות קצרות טווח ויכול לקבל החלטות אסטרטגיות ארוכות טווח.
מצד שני, נחלש מנגנון התמרוץ לביצועים.

לעומת זאת, כאשר תמריצים מבוססי ביצועים חזקים מדי – עלולה להיווצר נטילת סיכונים עודפת⁶.

האיזון הוא קריטי.

הקשר בין תגמול לגמישות פיננסית

מבנה התגמול משפיע בעקיפין אך באופן משמעותי על גמישות פיננסית ארגונית.

מבנה תגמול אגרסיבי מדי עלול להוביל ל:

• מינוף יתר

• השקעות מסוכנות

• רדיפה אחר רווח קצר טווח

• פגיעה ביציבות בתקופות משבר

לעומת זאת, מבנה מאוזן תומך ביכולת הארגון לשמור על חוסן פיננסי לאורך זמן.

טבלה: השפעת סוג התגמול על התנהגות ניהולית

אסטרטגיות מעשיות ליישום בארגון

בחינה מחדש של מבנה התמריצים

בדוק האם מבנה תגמול מנכ"ל אכן מעודד יצירת ערך לטווח ארוך. תיקון 20 לחוק החברות מחייב את ועדת התגמול לקבוע מדיניות בראייה ארוכת טווח³.

איזון בין תמריצים לבין סיכון

לקח מרכזי ממשבר 2008 הוא שתמרוץ אגרסיבי עלול לעודד נטילת סיכונים שאינם מתומחרים נכון⁶.

מומלץ:

• להצמיד חלק מהתגמול למדדי סיכון

• לשלב מנגנוני clawback⁸

• לבחון ביצועים לאורך זמן

התאמת מדדי הצלחה (KPIs)

אחת הטעויות הנפוצות היא הסתמכות יתר על מדדים פיננסיים קצרי טווח.

מומלץ להגדיר KPIs למנכ"ל הכוללים:

• רווחיות

• תזרים

• יציבות פיננסית

• צמיחה ארוכת טווח

• איכות תפעולית

חיזוק השקיפות מול בעלי מניות

תיקון 20 חייב גילוי רחב יותר של מדיניות התגמול והציג מנגנוני פיקוח חדשים³⁷.

שקיפות מחזקת אמון משקיעים ותורמת ליציבות ממשל תאגידי.

מבט קדימה

המגמה בישראל ובעולם נעה לכיוון:

• תגמול מבוסס ביצועים ארוכי טווח

• שילוב מדדי ESG

• שקיפות מוגברת

• פיקוח רגולטורי מתמשך

מנהלים שיערכו מוקדם לשינויים אלו יחזקו את יתרונם התחרותי.

לסיכום

ממצאי מחקר בנק ישראל מציבים מראה ברורה בפני הנהלות בכירות בישראל: תגמול מנכ"לים אינו רק סוגיה חשבונאית או משפטית, אלא מנגנון אסטרטגי בעל השפעה ישירה על התנהגות פיננסית, רמת הסיכון הארגונית והיכולת לשמור על גמישות פיננסית ארגונית לאורך זמן.

הנתונים מראים כי ההתערבות הרגולטורית בעשור האחרון הצליחה לצמצם את רכיבי השכר המשתנים ולמתן את רמות התגמול במגזר הפיננסי. עם זאת, המחקר מדגיש תופעה מורכבת יותר: היחלשות הקשר בין ביצועי הפירמה לבין תגמול ההנהלה.

מצב זה יוצר דילמה ניהולית אמיתית – מצד אחד, הפחתת תמריצים אגרסיביים מפחיתה נטילת סיכונים עודפת; מצד שני, תמרוץ חלש מדי עלול לפגוע במוטיבציה לביצועים ובחדות הניהולית.

לכן, המסר המרכזי למנכ"לים, לדירקטוריונים ולוועדות תגמול הוא הצורך בבניית מדיניות תגמול בכירים מאוזנת, דינמית ומבוססת נתונים.

מודל תגמול אפקטיבי בשנת 2026 חייב לשלב בין ארבעה רכיבים מרכזיים: תגמול קבוע המבטיח יציבות, רכיב משתנה מדוד המעודד ביצועים, תמריצים ארוכי טווח המיישרים קו עם אסטרטגיית החברה, ומנגנוני בקרה המגבילים נטילת סיכונים בלתי מבוקרת.

המשמעות המעשית רחבה יותר משכר ההנהלה בלבד. מבנה התמריצים מחלחל לכל שכבות הארגון ומשפיע על תרבות קבלת ההחלטות, על מדיניות ההשקעות, על רמת המינוף ועל עמידות החברה בתקופות אי־ודאות.

ארגונים שמעצבים נכון את מנגנוני התגמול נהנים בדרך כלל מניהול סיכונים שקול יותר, מתכנון פיננסי אחראי ומיכולת טובה יותר לשמר חוסן בתקופות משבר.

במבט קדימה, ברור כי סביבת הרגולציה, דרישות המשקיעים והסטנדרטים של ממשל תאגידי ימשיכו להתהדק. לכן, הנהלות שלא יבחנו מחדש את מבנה תמריצי ההנהלה שלהן עלולות למצוא את עצמן עם מודל שאינו תומך עוד ביעדים האסטרטגיים של הארגון.

עם זאת, חשוב להבין כי תגמול הנהלה הוא רק חלק אחד ממשוואת ההתייעלות הכוללת. גם כאשר מנגנוני התמרוץ מכוילים היטב, חלק משמעותי מפוטנציאל החיסכון הארגוני מצוי מחוץ לחדר הישיבות של ההנהלה הבכירה – בתוך תהליכי הליבה של הארגון עצמו.

וכאן אנו מגיעים לנקודת המעבר למאמר הבא בסדרה.

בשבוע הבא נעמיק באחת מזירות החיסכון המשמעותיות והלא ממומשות ברוב הארגונים: שרשרת האספקה כזירת חיסכון אסטרטגית. נבחן כיצד מחקרים עדכניים מאקדמיה ישראלית מצביעים על פוטנציאל התייעלות של אחוזים דו־ספרתיים באמצעות ניהול חכם יותר של מלאי, ספקים, לוגיסטיקה ותכנון ביקושים – ומהם הצעדים המעשיים שכל מנכ"ל יכול להתחיל ליישם כבר עכשיו.

אם המאמר הנוכחי עסק בכיול מנוע קבלת ההחלטות בצמרת הארגון, המאמר הבא יתמקד בכיול מנועי הביצוע בשטח – המקום שבו עלויות אמיתיות נוצרות, ושבו ניתן להשיג את קפיצת היעילות המשמעותית ביותר.