מבוא

בעולם הניהולי של היום, שבו קצב העבודה מואץ, והטכנולוגיה מאפשרת זמינות בלתי פוסקת, מנהלים רבים חיים תחת אורח חיים לחוץ המוגדר כ"נורמלי", ולעיתים אף כ"מוערך". אך מה שנראה כהקרבה אישית ראויה, עשוי להתגלות כטעות ניהולית אסטרטגית.

המנכ"ל, במודע או שלא במודע, מכתיב את קוד התרבות הארגונית דרך סגנון חייו. כאשר הוא בוחר לאכול בצהריים מול מחשב, לדחות חופשות, לשלוח מיילים בלילה ולהתפאר בכך שהוא לא נח – המסר לעובדים ברור: אין גבולות. במאמר זה ננתח כיצד מנהיגות לחוצה יוצרת אפקט דומינו של שחיקה, עזיבה, ירידה בפרודוקטיביות וחוסר יציבות ארגונית.

תרבות מתחילה בצמרת

המנכ"ל כסמן תרבותי

מנכ"ל אינו רק מנהל – הוא דמות לחיקוי. עובד לא שואל את עצמו מה כתוב בערכי החברה – הוא מסתכל על ההתנהגות בפועל. כשמנכ"ל עונה להודעות בשבת, מדלג על ימי חופש ונמצא בפגישות עד חצות – זה מכתיב סטנדרט סמוי של זמינות מלאה.

"אם הוא לא נח – גם אני לא יכול"

בתרבות ארגונית שוחקת, גם עובדים שרוצים לשמור על איזון, לא מרגישים בטוחים לעשות זאת. הם חוששים שייתפסו כפחות מחויבים, פחות משקיעים – וכתוצאה מכך, בוחרים להשתיק את הצורך האנושי שלהם במנוחה, עד לשחיקה מוחלטת.

השלכות ארגוניות של הנהגה שוחקת

ירידה בפרודוקטיביות

שחיקה לא מביאה לתפוקות גבוהות – אלא ההפך. עובד עייף מפספס פרטים, מקבל החלטות פזיזות ופחות יוזם. מנהלים שלוחצים על עצמם בלי הפסקה לא מצליחים לשמר יצירתיות, חשיבה אסטרטגית וראייה לטווח ארוך.

עלייה בתחלופה

ארגונים שבהם תרבות העבודה היא סביב השעון חווים עזיבה של כישרונות מובילים. במיוחד הדור הצעיר, שמחפש משמעות, איזון וחיים בריאים – אינו מוכן לשלם את המחיר האישי עבור הצלחה עסקית.

השפעה על שימור ידע ותרבות ארגונית

כאשר עובדים שורדים במקום לפרוח, התקשורת הפנים־ארגונית נפגעת, הקשרים הבינאישיים מתרופפים, והתרבות הופכת לתחרותית ושברירית. ארגון כזה עלול לקרוס מבפנים גם כשהוא מצליח כלפי חוץ.

הדינמיקה הפסיכולוגית של הנהלה שחוקה

האדרה עצמית כתחליף למודעות

מנהלים רבים מספרים לעצמם סיפור של גאווה: "אני לא צריך לישון הרבה", "אני חזק יותר", "אם לא אני – מי כן?". הסיפור הזה לא נובע מכוח – אלא מחרדה: פחד לאבד שליטה, לא להיות חיוני, לא להספיק.

התמכרות לתפקוד יתר

תפקוד יתר הופך להתמכרות: המוח מקבל תגמול על תגובתיות, על זמינות, על פתרון בעיות – אך מאבד את היכולת לעצור, להתבונן, להקשיב. המנכ"ל הופך לעבד של עצמו, ושל תפקידו.

תיקון השגיאה: איך לשבור את הדפוס?

שלב ראשון: הכרה באחריות

הצעד הראשון הוא הכרה בכך שאורח החיים של ההנהלה הבכירה משפיע ישירות על תרבות הארגון. זו אינה החלטה אישית – אלא אקט ניהולי, אסטרטגי ומנהיגותי.

שלב שני: דוגמה אישית חדשה

• חסימות יומן לחיים אישיים

• זמני ניתוק מוגדרים

• שיתוף פתוח בקשיים ואתגרים

• חופשות יזומות ונראות של מנוחה

שלב שלישי: יצירת לגיטימציה ארגונית לאיזון

• נורמות זמינות ברורות

• מדדי עומס כחלק מביקורת ביצועים

• עידוד פסקי זמן, למידה, חופשות ומנוחה

• למדוד בריאות ארגונית – לא רק תפוקות

טבלה: השלכות אורח חיים לחוץ של מנכ"ל

סיכום

הטעות הניהולית הגדולה של מנכ"לים רבים אינה נובעת מכוונה רעה – אלא מהתעלמות מהשפעתם התרבותית. הבחירות הקטנות שלהם הופכות למדיניות ארגונית בפועל. כאשר מנהיגים מתעקשים על חיים בלתי מאוזנים, הם מייצרים ארגון שלא מסוגל לשמר את אנשיו, לא לחדש באמת ולא לשגשג בטווח הארוך.

רק מנכ"ל שמבין שהגבולות האישיים שלו הם חלק מהמערכת הארגונית – יכול לבנות תרבות של קיימות. זהו לא ביטוי לרכות – אלא להפך: זהו מהלך ניהולי אמיץ, מודע ובונה חוסן אמיתי.