שינוי ארגוני הוא תהליך מתמשך שמטרתו להתאים את המערכות והתהליכים הארגוניים לשינויים החיצוניים והפנימיים שמתרחשים בסביבה. הישרדות ארגונים לטווח ארוך מחייב התאמת מבנה הארגון ואופן תפקודו לתנאי הסביבה שבה הוא פועל. מכיוון שהצלחת הארגון תלויה בעובדים, שינוי ארגוני מחייב התמקדות בשינוי ההתנהגות של פרטים או של קבוצות בתוך הארגון.

תאוריות שונות של שינוי ארגוני

מודל שלושת השלבים של לוין

קורט לוין מדבר על שדה הכוחות בו השינוי הוא מודיפיקאציה בין כוחות משמרים התנהגות יציבה במערכת מסוימת. ההתנהגויות בזמן השינוי מתחלקות בין כוחות המכוונים לשמירת הסטטוס קוו, וכוחות הדוחפים לשינוי. ככל שהכוחות הדוחפים לשינוי יהיה רב יותר, כך סיכויי הצלחת השינוי יגדלו ולהפך.

לוין (1951) הציג מודל לתהליך השינוי בארגון הכולל שלושה שלבים:

1. הפשרה: מאמצים לשינוי כדי להתגבר על התנגדות הפרט וקונפורמיות הקבוצה. ההבנה שיש צורך בשינוי ולא ניתן להמשיך. ניתן להשיג זאת על ידי שימוש בכוחות מניעים – העצמת הכוחות מכווינים את ההתנהגות של הפרט מהסטטוס קוו אל ההתנהגות הרצויה, או בכוחות מרסנים: צמצום הכוחות המעכבים את סטיית התנהגות הפרט מהסטטוס קוו.
2. מעבר למצב החדש: הטמעת השינוי על ידי הטמעה של הערכים או המבנים החדשים. בשלב זה חשוב לשנות את שיווי המשקל בארגון על ידי שכנוע העובדים שהמצב הקיים לא מיטיב עימם, הצגת מידע רלוונטי חדש וחיבור הקבוצה עם מנהיג חדש שתומך בשינוי.
3. הקפאה: ייצוב מחדש של הארגון בהינתן השינוי, חיזוק להתנהגות תואמת. שלב זה מתרחש לאחר יישום השינוי וצריך לשמר את המצב החדש על ידי איזון בין הכוחות המניעים לכוחות המעכבים. אם מדלגים על השלב הזה, העובדים יחזרו למצב הקודם. כדי ליישם את שלב זה יש לקבוע דפוסים חדשים ולמסד אותם בעזרת מנגנונים פורמליים ובלתי פורמליים.

לטענתו, על מנת להחיל שינוי צריך לענות על כמה שאלות: לאן רוצים להגיע; הערכת המצב הנוכחי (מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי); מה צריך לשנות; מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי; מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי.

מודל שמונת הצעדים – ג'ון קוטר

החוקר ג'ון קוטר הגדיר את מודל "8 השלבים" לרתום ולגייס כמה שיותר תומכים עבור השינוי הארגוני העתידי:

• הגברת הדחיפות: מהות שלב זה היא הצגת הצורך בשינוי והדחיפות שביישומו. דרכי פעולה אפשריות הן הדגמה של עלות-תועלת של מצב נוכחי מול עתידי, מיקום תחרותי בשוק, תוצאות שליליות וכו'. המטרה היא לגרום להנהגה לחוש את הצורך והדחיפות בשינוי לא רק להבין את ההיגיון בבסיסו.
• בניית צוותים מובילים: הקמת צוות פרויקט והנהגה אשר להם הכישורים הנדרשים, יכולת השפעה ומוטיבציה להוות דוגמה ולהוביל את השינוי. זהו הצעד החשוב ביותר שכן שינוי ברור והכרחי ככל שיהיה, לא יקרום עור וגידים ללא ההנהגה המתאימה.
• גיבוש חזון מתאים: בהירות והסכמה בקרב צוות הנהגה בנוגע למצב העתידי הרצוי כך שההנהגה לא רק מבינה אלא גם מחויבת לחזון.
• תקשור: תקשורת מובנית, היוצרת חיבור של האנשים הנכונים, בזמן הנכון, דרך ערוץ התקשורת המתאים לשינוי הרצוי.
• העצמת פעולה: הכשרת הקרקע לפעולה. הנהגה ומנהלים מיישמים את השינוי לאחר שרכשו את הידע והמיומנויות הנדרשות תוך שהם מתבססים על תשתיות ארגוניות מותאמות. על הנהגת השינוי להעצים וליצור תנאים מתאימים לשינוי בקרב כל הנוגעים לדבר.
• הפגנת הישגים בטווח המידי: חוויית ההצלחה הנובעת מהישגים קטנים בטווח המיידי מעוררת מוטיבציה ומגבירה מחויבות לשינוי. על הנהגת השינוי ליצור תנאים להשגת יעדים בטווח המידי וכן לתקשר הישגים אלו על מנת לרתום אנשים נוספים לתמיכה ולפעולה לטובת השינוי הארגוני.
• המשכיות: על ההנהגה והעובדים להישאר מחויבים ונחושים על מנת לממש את כלל יעדי השינוי. יש ליצור המשכיות באמצעותה אין נעצרים לאחר השגת מספר הישגים מידיים.
• הטמעה: כאשר יעד השינוי הושג, התנהגויות חדשות מוטמעות והארגון מוכן יש לפתח את הכלים על מנת לוודא שהשינוי מוטמע לאורך זמן. בלא תהליך הטמעה ובקרה קיים הסיכון שעם סיום הפרויקט, יחזרו הדברים לקדמותם.

פורסם בwikipedia