לאחרונה פורסם שנאמן חברת אי.די.בי פיתוח (בפירוק) ביקש לזמן לחקירה בכירים בחברה. מהן העילות שבגינן ניתן לתבוע נושאי משרה ומתי תוטל עליהם אחריות?
לפני מספר ימים פורסם כי נאמן חברת אי.די.בי פיתוח (בפירוק) מבקש לזמן לחקירה ארבעה נושאי משרה לשעבר, במטרה לנסות ולגבש כתבי תביעה נגדם. יש לשער כי החקירה דרושה בין השאר כדי לברר בצורה מיטבית את הנסיבות שהביאו לקריסתה של החברה, האחראים לה והליך קבלת ההחלטות בנושאים שהיו על הפרק טרם פירוקה.
בעלי התפקידים הבכירים בחברה הם נושאי המשרה בה. הם מובילים אותה, מתווים את דרכה ומקבלים את ההחלטות בה. תפקיד זה מחייב אחריות רבה כלפי החברה, בעלי המניות וצדדים שלישיים. חוק החברות מגדיר נושא משרה כך: "מנהל כללי, מנהל עסקים ראשי, משנה למנהל כללי, סגן מנהל כללי, כל ממלא תפקיד כאמור בחברה אף אם תוארו שונה, וכן דירקטור, או מנהל הכפוף במישרין למנהל הכללי". ההגדרה זו אינה ממצה.
מודל האחריות האישית
המודל שהוחל בישראל בקשר לאחריות של נושאי משרה הוא מודל "האחריות האישית". לפי מודל זה פעולה מעוולת של נושא משרה תקים אחריות אישית, כי נושא המשרה אינו יכול להסתתר מאחורי מסך ההתאגדות של החברה אם ביצע מעשה נזיקי כלפי אחר.
מקרים נפוצים בהם יהיה צורך לברר קיומה של חבות אישית הם כאשר נושא המשרה מעורב אישית במצג שהתברר כשגוי, נהג בחוסר תום לב, התחייב אישית כלפי צד שלישי בהתחייבות שהופרה, וגם כאשר החברה קיבלה החלטה עסקית שהתבררה לימים כעומדת בניגוד לאינטרס שלה ונושא המשרה נהנה ממנה אישית.
גורמים שונים עשויים לתקוף את נושאי המשרה בחברה: בעלי מניות מיעוט, נושים (כגון מחזיקי אג"ח) ואף צדדים שלישיים שהתקשרו חוזית עם החברה או שנגרם להם נזק מפעולותיה. ברם, לא כל התנהלות שגרמה נזק מהווה הפרה של חובה המוטלת על נושא המשרה ומבססת עילת תביעה נגדו.
חובת זהירות וחובת אמונים
האחריות של נושאי משרה בחברה קבועה כיום בחוק החברות ועיקרה חובת הזהירות וחובת האמונים. חובת הזהירות היא החובה להימנע מרשלנות כלפי החברה, צדדים שלישיים (ובכללם בעלי מניות ונושים). היא קובעת שנושא המשרה יפעל ברמת מיומנות של נושא משרה סביר באותה עמדה ובאותן נסיבות. הפרת החובה נבחנת לפי סטנדרט אובייקטיבי ותלויה בנסיבות כל מקרה.
יודגש, שעל אף שעיקר פסיקת בתי המשפט בקשר להפרת חובת הזהירות עוסקת בדירקטורים אין משמעות הדבר שנושאי משרה אחרים (כגון מנכ"ל, סמנכ"ל, משנה למנכ"ל או מנהל שכפוף למנכ"ל) לא יחויבו בדין בשל רשלנות, במקרים מתאימים.
נפסק כי הפרת חובת זהירות של נושא משרה כלפי נושים של החברה תוטל רק במקרים חריגים שבהם פעילות נושא המשרה חרגה מהפעילות הרגילה ובהינתן יחסים מיוחדים בין נושא המשרה לנושים. זאת ועוד, בתי המשפט נוקטים משנה זהירות בחיוב אישי של נושאי משרה מחמת הפרת חובת הזהירות, ורף ההוכחה גבוה. ככלל בית המשפט ימנע מהטיל חבות על נושא משרה במקרים שבהם היה מגיע לתוצאה אחרת בין השאר מכוח כלל "שיקול הדעת העסקי" (במסגרתו נבחן הליך קבלת ההחלטות בחברה, לרבות הכדאיות העסקית, הסיכונים, המידע שעמד בפני נושא המשרה, השימוש בו ועוד).
לאחרונה נדחתה בבית המשפט המחוזי בתל אביב תביעה בסך 250 מיליון שקל כנגד נושאי משרה בחברת סאני תקשורת סלולרית. נפסק, בין השאר, כי לא בנקל תוטל אחריות ברשלנות על דירקטוריון החברה בגין קבלת החלטה עסקית שהתקבלה בהליך נאות ובתום-לב, אף אם היא הסבה נזק חברה או לנושים שלה, ולא די בכך שהדירקטוריון קיבל החלטה עסקית שהתבררה בדיעבד שגויה כדי לקבוע קיומה של רשלנות.
בנוסף ובמצטבר לחובת הזהירות חבים נושאי המשרה בחובת האמונים. חובה זו מחייבת אותם לנהוג בתום לב ולפעול לטובת החברה. חוק החברות מציין מספר מקרים שעשויים להוות הפרת אמונים כגון: ניגוד עניינים בין מילוי תפקידו של נושא המשרה בחברה למילוי תפקיד אחר שלו או ענייניו האישיים; תחרות עם עסקי החברה; ניצול הזדמנות עסקית של החברה במטרה להשיג טובת הנאה לעצמו או לאחר; ועוד. הפרת חובת האמונים אינה תלויה בגרימת נזק לחברה, והיא מחמירה לעומת חובת תום הלב האובייקטיבית.
כך למשל, בית המשפט המחוזי בתל אביב קיבל לאחרונה תביעה נגד בעל שליטה ונושא משרה בחברה ציבורית שעוסקת בתחום הנדל"ן המניב בישראל, ארה"ב וקנדה. נקבע כי הוא הפר את חובת האמונים בין השאר על רקע ניהול משא ומתן עם משקיע פוטנציאלי ואי גילוי בפני הדירקטוריון את פרטי המו"מ ואי יידוע החברה על ניגוד עניינים בו היה מצוי.
לסיכום, קשת המקרים בהם עשויים בעלי התפקידים הבכירים בחברה להפר את החובות המוטלים עליהם היא רחבה ומגוונת. בין השאר קיים שוני בין התנהלות בחברה פרטית לחברה ציבורית, ובין תקיפת החלטה על ידי בעל מניות מיעוט לתקיפתה על ידי נושה חוזי או נושה נזיקי. בכל מקרה מומלץ לקבל יעוץ משפטי מתאים מעורך דין שעוסק בליטיגציה מסחרית ובדיני חברות שיבחן את נסיבות המקרה ויאפשר ללקוח לחסוך זמן יקר והוצאות.
* עו״ד עדי טל עוסק בדיני חברות. בין לקוחותיו נמנים אנשי עסקים מהשורה הראשונה וחברות גדולות מהמגזר הפרטי לצד לקוחות פרטיים.
עוד מאמרים בנושא...
ניהול ספקים חכם – איך למשא ומתן יעיל וחיסכון של עשרות אחוזים
ניהול ספקים חכם – איך למשא ומתן יעיל וחיסכון של עשרות אחוזים בעולם העסקי של היום, ניהול ספקים הוא אחד הכלים החזקים ביותר להקטנת הוצאות והגדלת הרווחיות. מניסיוננו בליווי למעלה מ-5,000 ארגונים בישראל, ראינו שארגונים המיישמים אסטרטגיה נכונה לניהול ספקים יכולים לחסוך בין 15%-40% מהוצאותיהם
איך להימנע מהוצאות מיותרות: מדריך מקיף לחיסכון בעלויות ועסקיות
כל עסק, קטן או גדול, מתמודד עם אתגר משמעותי של הוצאות מיותרות שנובעות מחוסר בקרה על מלאי, טעויות תפעוליות ותקלות שונות. למעשה, מחקרים מראים שעסקים יכולים לאבד בין 20% ל-30% מההכנסות השנתיות שלהם בגלל בזבוז כספי שניתן למנוע. במאמר זה נבחן לעומק כיצד ניתן לזהות,
מיקור חוץ ואוטומציה: איך עסקים חוסכים מהעלויות התפעוליות
בעידן הדיגיטלי, עסקים רבים מגלים שמיקור חוץ ואוטומציה אינם רק כלים לחיסכון בזמן, אלא אסטרטגיות מרכזיות להפחתת עלויות משמעותית. למעשה, מחקרים מראים שעסקים שמשלבים נכון את שני הכלים הללו יכולים להפחית עלויות תפעוליות בין 30% ל-60%. במאמר זה נבחן לעומק כיצד outsourcing וכלים טכנולוגיים תורמים להפחתת עלויות קבועות של כוח אדם, מייעלים
שינוי אסטרטגי בארגון – חלוקת תפקידים ומבנה לחיסכון
שינוי אסטרטגי בארגון: חלוקת תפקידים, מבנה ארגוני ותכנון חכם לחיסכון בעלויות שינוי אסטרטגי במבנה הארגוני מאפשר להשיג חיסכון משמעותי בלי לפגוע באיכות העבודה. תכנון נכון של תפקידים, מבנה גמיש ותהליכי עבודה ברורים יוצר ארגון יעיל, רזה ומדויק יותר. איך חלוקת תפקידים נכונה חוסכת עלויות? הגדרת
איך למדוד חיסכון — KPI פיננסיים ותפעוליים שכל מנהל חייב לעקוב אחריהם
בעולם שבו עלויות תפעול מטפסות, שווקים מתכווצים וחוסר הוודאות הפיננסית נמצא בשיאו, חיסכון הוא כבר לא פרויקט זמני אלא תשתית אסטרטגית להישרדות וצמיחה. ארגונים שאינם מודדים את עצמם באופן קבוע, מסתמכים על תחושות בטן במקום על נתונים, ומקבלים החלטות על בסיס אינטואיציה במקום מדדים אמפיריים.
מה מנכ"לים בעולם עושים כדי להקטין הוצאות תפעול ב־15% בשנה?
טכניקות יישומיות לישראל לפי סקטור: תעשייה, שירותים, טכנולוגיה הקטנת הוצאות תפעול בשיעור דו־ספרתי היא יעד שאפתני, אך מנכ"לים רבים ברחבי העולם מצליחים לעמוד בו באופן עקבי. ההצלחה אינה נובעת מקיצוצים רוחביים, אלא ממהלכים שמבוססים על ניתוח נתונים, איחוד תהליכים, הפחתת מורכבות ואימוץ אוטומציה במקומות הנכונים.
