כבר ב-2012 קבע בית הדין הארצי לעבודה כי "הסכם הקשישים" שעליו הוחתמו עובדים מבוגרים נגוע באפליה מחמת גיל. למרות זאת, הבנק המשיך לנהוג על-פיו כשהיה לו נוח.
בית הדין לעבודה בתל-אביב פסק לאחרונה פיצויים של כ-190 אלף שקל לגמלאי בנק לאומי בשל אפליה מחמת גיל ופגיעה באינטרס ההסתמכות עקב פיטוריו בגיל פרישה במקום בגיל 72 – כפי שהתחייב הבנק בהסכם העבודה שלו. השופטת הבכירה עידית איצקוביץ קבעה כי הבנק נהג שלא כדין כשהמשיך להחיל על העובד את "הסכם הקשישים" אף שבית הדין הארצי לעבודה קבע במפורש כי הוא נגוע באפליה אסורה, ומצד שני שינה את המדיניות בנוגע לגיל הפרישה כשהיה לו נוח.
התובע נקלט כעובד זמני בבנק ב-1993 ושימש כאחראי כספות בסניף הראשי של חולון. שנתיים לאחר מכן הוא הוחתם על ההסכם המושמץ הידוע בכינויו "הסכם הקשישים" – שב-2012 בית הדין הארצי לעבודה קבע כי הוא נגוע באפליה פסולה מחמת גיל כיוון שנועד רק לעובדים מבוגרים ותנאי העבודה בו היו נחותים מאלה של העובדים הצעירים.
אחד התנאים המיטיבים היחידים בהסכם היה מתן האפשרות להמשיך לעבוד אחרי גיל פרישה אלא שדווקא את התנאי הזה הבנק לא קיים – והתובע פוטר מעבודתו כשמלאו לו 67 ואף שביקש לעבוד עד גיל 72.
ב-2015, כשנה וחצי לאחר שפוטר, הוגשה באמצעות עו"ד אלכסנדר ספינרד – שייצג בעבר עובדי בנק נוספים שהופלו באמצעות "הסכם הקשישים" – התביעה לפיצויים על אפליה, הפרת הסכם עבודה והפרשי שכר וזכויות נוספות.
בתביעה נטען בין היתר כי ההסכם המפלה שלל מהתובע מעמד של קביעות והטבות שונות, ודווקא הסעיף שאפשר לו להמשיך לעבוד אחרי גיל פרישה הופר.
מנגד, עורכי הדין דוד משה וענת אלמוג בוארון טענו בין היתר כי מאחר שתפקידו של התובע לא היה תפקיד ליבה, דוגמת בנקאי, הוא הוחתם על הסכם המותאם ל"תפקידי היקף". כלומר, ההסכם לא הוחל עליו מפאת גילו אלא מתוקף תפקידו ולכן אינו מגלם אפליה מחמת גיל. באשר לפיטורי התובע נטען כי הבנק פעל בהתאם להוראות חוק גיל הפרישה.
פיצוי מרתיע
השופטת הבכירה עידית איצקוביץ ציינה כי קביעת בית הדין הארצי מ-2012 מונעת מן הבנק את האפשרות לטעון כי "הסכם הקשישים" אינו מפלה. בצד זאת נקבע כי התנערות הבנק מהתחייבותו בהסכם לאפשר לתובע לעבוד גם אחרי גיל פרישה פגעה באינטרס ההסתמכות שלו להמשיך לעבוד.
לפיכך השופטת קבעה כי מצד אחד הבנק צריך לפצות את התובע על עצם החלת ההסכם המפלה ומצד שני הוא צריך לפצות אותו על הפרתו ועל הפגיעה באינטרס ההסתמכות שלו.
גובה הפיצוי הממוני הועמד על 12 משכורות (72,852 שקל) ולצד זאת נפסק לתובע גם פיצוי לא ממוני של 50,000 שקל מכוח חוק שוויון הזדמנויות בעבודה, וזאת הן על עגמת הנפש שנגרמה לו והן לצורך הרתעת הבנק מפני התנהלות דומה בעתיד.
עם זאת, השופטת קיבלה את טענת הבנק כי תביעתו לפדיון חופשה התיישנה וכי רכיבי התביעה האחרים התיישנו מ-2008. בסופו של דבר נקבע כי התובע זכאי להפרשי דמי הבראה, בונוס ומענק יובל שנמנעו ממנו בעקבות ההסכם המפלה תוך דחיית תביעותיו לשעות נוספות והפרשי שכר ופיצויי פיטורים. בסיכומו של עניין זכה התובע בכ-190 אלף שקל.
- ב"כ התובע: עו"ד אלכסנדר ספינרד
- ב"כ הנתבע: דוד משה וענת אלמוג בוארון, עורכי דין לענייני עבודה
עוד מאמרים

מדד דליפות הרווח: למה החברה צומחת אבל הרווח נשחק?
המאמר מציג את מדד דליפות הרווח ככלי ניהולי לזיהוי המקומות שבהם חברה מאבדת רווח למרות צמיחה בהכנסות. הוא בוחן תמחור, הנחות, לקוחות, מלאי, רכש, שעות עבודה, חוזים ותהליכים, ומראה כיצד להפוך את הצמיחה לרווחיות גבוהה יותר ולחברה חזקה ויעילה יותר.

חיסכון חכם: 5 אסטרטגיות מבוססות מחקר להוזלת עלויות בארגונים (2026)
המאמר מציג חמש אסטרטגיות מבוססות מחקר להוזלת עלויות בארגונים, בלי להסתפק בקיצוצים רוחביים שעלולים לפגוע בצמיחה. הוא בוחן כיצד ניהול שרשרת האספקה, מיגור בזבוזים, מבנה תגמול נכון, התמודדות עם רגולציה ושיפור הפריון יכולים להפוך חיסכון נקודתי להתייעלות עסקית מתמשכת.

החברה שהביאה אתכם עד לכאן – היא לא בהכרח החברה שתיקח אתכם לשלב הבא
מאמר זה עוסק בתופעה נפוצה בעולם העסקים: החברה או הגישה שהובילה ארגון להצלחה בשלב מסוים אינה בהכרח המתאימה לשלב הצמיחה הבא. הכותבים מציגים את הסיבות המבניות והתפיסתיות שבגינן ארגונים נתקעים, גם לאחר שהשיגו תוצאות מרשימות. המאמר מציע מסגרת חשיבה לאבחון הפער בין היכולות הקיימות לבין הדרישות של השלב הבא. במקביל, מוצגים פתרונות אפקטיביים ומעשיים שמאפשרים לארגונים לבצע את המעבר הנדרש בצורה מושכלת ומבוקרת. המסקנה המרכזית היא שהכרה בצורך בשינוי, גם מתוך עמדת הצלחה, היא תנאי הכרחי לצמיחה ברת-קיימא.

ממנועי צמיחה ל"דבר הגדול הבא"
ממנועי צמיחה ל"דבר הגדול הבא" איך מזהים הזדמנויות בשווקים משתנים — ומובילים את החברה לקפיצת המדרגה האמיתית בכל שוק, בכל ענף, מגיע רגע

אסטרטגיית ויתור: הדברים שחברה צריכה להפסיק לעשות כדי לצמוח
רוב תוכניות הצמיחה מתמקדות בהוספות – מוצרים, לקוחות, יעדים, מערכות ופרויקטים – אך החברות אינן נתקעות רק מחוסר רעיונות, אלא לעיתים דווקא מעומס פעילויות שכל אחת מהן צורכת זמן, תקציב ותשומת לב ניהולית. המאמר מציג את אסטרטגיית הוויתור – תהליך שיטתי לבחינת כלל הפעילויות והעברת משאבים מאלו בעלות תרומה נמוכה אל מנועי הערך המרכזיים. מדובר בהחלטה מודעת להפסיק, לצמצם, לאחד, להפוך לאוטומטי או לתמחר מחדש פעילויות שאינן תורמות לעתיד, מתוך הבנה שצמיחה אמיתית מתחילה לא במה שמוסיפים, אלא במה שבוחרים לוותר עליו כדי שהדבר החשוב ביותר יקבל סיכוי אמיתי להצליח.

תרבות ביצוע מול תרבות מצגות
למדו כיצד להפוך תרבות מצגות לתרבות ביצוע בעזרת שגרות ניהול, דקלרציות, יעדים אישיים ובקרה עקבית שמחברת בין החלטות הנהלה לתוצאות עסקיות מדידות לאורך זמן בכל חברה.


