פער האסטרטגיה: האם החברה באמת מבצעת את מה שההנהלה החליטה?
אפשר להשקיע חודשים בבניית אסטרטגיה, להגדיר חזון, יעדים ומנועי צמיחה ועדיין לגלות שהארגון ממשיך לפעול כמעט בדיוק כפי שפעל קודם. הסיבה אינה בהכרח אסטרטגיה שגויה. לעיתים הבעיה היא הפער שבין האסטרטגיה המוצהרת לבין האסטרטגיה שהחברה מממנת, מתגמלת ומבצעת בפועל.
אסטרטגיה אמיתית אינה רק מה שהנהלה כותבת במצגת. היא מתגלה בהחלטות שהחברה מקבלת שוב ושוב: לאן הולך התקציב, מי מקבל את האנשים הטובים ביותר, במה המנכ"ל משקיע זמן, אילו פרויקטים ממשיכים לקבל משאבים ועל מה הארגון מוכן לוותר.
בחברות רבות קיימת תוכנית אסטרטגית. יש מצגת שנתית, יעדים, תקציב, תוכנית עבודה ולעיתים גם מערכת KPI או OKR. למרות זאת, כאשר בוחנים את הפעילות היומיומית מתגלה לעיתים תמונה אחרת.
ההנהלה מכריזה שחדשנות היא יעד מרכזי, אך רוב תקציב ההשקעות ממשיך לזרום לפעילות הקיימת. החברה רוצה לעבור מלקוחות קטנים ללקוחות אסטרטגיים, אך אנשי המכירות ממשיכים לקבל תגמול לפי מספר עסקאות.
ארגון יכול להחליט שהוא רוצה להפוך לדיגיטלי, אך מערכות הליבה נשארות מחוץ לתקציב. חברה יכולה להכריז על שיפור הרווחיות, ובמקביל להמשיך להחזיק מוצרים, לקוחות ופרויקטים שאינם עומדים ברף הרווחיות שהוגדר.
כך נוצר פער האסטרטגיה: המרחק בין הכיוון שההנהלה אומרת שהיא רוצה לבין הכיוון שנוצר בפועל מתוך אלפי החלטות קטנות.
האסטרטגיה המוצהרת מול האסטרטגיה שמתבצעת
מחקר וחשיבה אסטרטגית עוסקים כבר שנים בהבדל בין Intended Strategy, כלומר האסטרטגיה המתוכננת, לבין Realized Strategy – האסטרטגיה שמתממשת בפועל.
הפער הזה אינו בהכרח כשל. לעיתים השוק משתנה, לקוחות מגיבים אחרת מהצפוי או נוצרת הזדמנות חדשה. אסטרטגיה טובה צריכה להיות מסוגלת להסתגל.
הבעיה מתחילה כאשר השינוי אינו תוצאה של למידה אסטרטגית אלא של אינרציה ארגונית. במקרה כזה החברה אומרת שהיא הולכת לכיוון אחד, אבל מערכות התקציב, התגמול והניהול ממשיכות לדחוף אותה לכיוון אחר.
צמיחה בשוק חדש
לקוחות אסטרטגיים
חדשנות
שיפור רווחיות
דיגיטציה
רוב התקציב נשאר בשוק הקיים
התגמול מעודד עסקאות קטנות
אין תקציב לניסוי
מוצרים חלשים אינם נסגרים
מערכות הליבה אינן משתנות
Harvard Business School הציגה במחקריה על Resource Allocation את הטענה שהאסטרטגיה שמתממשת יכולה להיות שונה מהאסטרטגיה שתוכננה, משום שתהליך הקצאת המשאבים עצמו מעצב את הכיוון בפועל.
מכאן נובעת מסקנה חשובה לייעוץ אסטרטגי: העבודה אינה מסתיימת כאשר מתקבלת החלטה לגבי הכיוון. צריך לוודא שמנגנוני הארגון מתחילים להזיז משאבים בהתאם לכיוון החדש.
מודל חמש השכבות: איפה האסטרטגיה נשברת?
כדי לזהות את פער האסטרטגיה, אפשר לפרק את הדרך שבין החלטת הנהלה לביצוע לחמש שכבות. בכל מעבר בין שכבה לשכבה חלק מהכוונה האסטרטגית עלול ללכת לאיבוד.
המודל בנוי כמכפלה ולא כחיבור מסיבה פשוטה. חולשה משמעותית באחת השכבות יכולה לפגוע במערכת כולה.
חזון ברור ללא משאבים אינו משנה את הארגון. תקציב ללא בחירות יוצר פיזור. ביצוע מהיר ללא כיוון יכול לגרום לחברה לרוץ מהר מאוד למקום הלא נכון.
אסטרטגיה אינה רשימת יעדים
אחת הבעיות הנפוצות בתהליכי תכנון היא הפיכת אסטרטגיה לרשימה ארוכה של מטרות חיוביות: לצמוח, להגדיל רווחיות, לשפר שירות, לפתח מוצרים, להיכנס לשווקים חדשים, לחזק את המותג ולשפר את ההון האנושי.
כל אלה יכולים להיות יעדים ראויים. יחד, הם עדיין אינם בהכרח אסטרטגיה.
אסטרטגיה דורשת בחירה. אם החברה מחליטה להיכנס לשוק חדש, היא צריכה להחליט מאיפה יגיעו המשאבים. אם היא רוצה להאיץ מוצר חדש, ייתכן שמוצר אחר יקבל פחות השקעה.
אם החברה מחליטה להתמקד בלקוחות גדולים, היא צריכה להחליט כיצד תטפל בלקוחות הקטנים. אחרת, הארגון מקבל הוראה לעשות גם את החדש וגם את הישן.
עקבו אחרי הכסף: התקציב חושף את האסטרטגיה האמיתית
התקציב הוא אחד המקומות שבהם אפשר לראות במהירות אם האסטרטגיה עברה משלב ההצהרה לשלב הביצוע.
נניח שהחברה הגדירה כניסה לשוק חדש כיעד מרכזי. לאחר אישור התוכנית נכון לבדוק כמה מתקציב השיווק, המכירות, הפיתוח וההנהלה הוסט בפועל לטובת השוק החדש.
אם כמעט שום דבר לא השתנה, הארגון קיבל מסר כפול. המצגת אומרת "שוק חדש". התקציב אומר "העסק הקיים קודם".
| הצהרה אסטרטגית | מה צריך להשתנות במשאבים | סימן לפער |
|---|---|---|
| כניסה לשוק חדש | שיווק, מכירות, מוצר ומחקר שוק | אין תקציב ייעודי |
| חדשנות | R&D, ניסויים וזמן הנהלה | כל התקציב לפעילות קיימת |
| לקוחות גדולים | Key Account Management | תגמול נשאר לפי כמות עסקאות |
| שיפור רווחיות | ניתוח מוצרים ולקוחות | אין יציאה מפעילות חלשה |
| דיגיטציה | מערכות, Data ואוטומציה | פרויקטים נדחים בתקציב |
גם זמן ההנהלה הוא תקציב
כסף אינו המשאב היחיד שחושף את סדרי העדיפויות האמיתיים. משאב נדיר לא פחות הוא זמן ההנהלה.
חברה יכולה להכריז שמוצר חדש הוא מנוע הצמיחה המרכזי שלה. אבל אם המנכ"ל וההנהלה מקדישים כמעט את כל ישיבותיהם לבעיות תפעוליות בעסק הקיים, הארגון מבין במהירות מה באמת חשוב.
לכן אחד התרגילים המעניינים בתהליך אסטרטגי הוא לבצע Audit ליומן ההנהלה.
בוחנים מספר חודשים ושואלים: כמה מזמן ההנהלה הוקדש לנושאים שהוגדרו אסטרטגיים? כמה זמן הוקדש לכיבוי שריפות? אילו נושאים חוזרים שוב ושוב? אילו יוזמות כמעט אינן מגיעות לדיון?
דוגמה לבדיקת התאמה בין סדר העדיפויות לזמן ההנהלה
התרשים הוא המחשה בלבד. בארגון אמיתי יש למדוד את ההתאמה לפי סדרי העדיפויות שנקבעו בתוכנית האסטרטגית.
המבחן האמיתי נמצא לעיתים אצל מנהלי הביניים
הנהלה בכירה יכולה להיות משוכנעת שהאסטרטגיה ברורה לחלוטין. אולם הארגון אינו פועל רק דרך ההנהלה הבכירה.
מנהלי ביניים מתרגמים כיוון אסטרטגי להחלטות: סדרי עדיפויות, כוח אדם, לקוחות, משימות, השקעות והקצאת זמן.
מחקר של Floyd ו־Wooldridge ב־Academy of Management עסק ב־Strategic Consensus והצביע על בעיה אפשרית כאשר מנהלים בדרגים שונים אינם מבינים את סדרי העדיפויות באותה צורה.
מחקרים מאוחרים יותר מדגישים שהתמונה מורכבת יותר ושקונצנזוס לבדו אינו מבטיח ביצועים. עם זאת, הבנה משותפת של הבחירות והכיוון היא מרכיב חשוב בתרגום אסטרטגיה לפעולה.
אפקט הטלפון השבור האסטרטגי
האסטרטגיה מתחילה לעיתים במשפט חד וברור בחדר ההנהלה, אבל משתנה כאשר היא עוברת בין שכבות הארגון.
המנכ"ל אומר "אנחנו עוברים ממרדף אחרי מחזור להתמקדות ברווחיות". סמנכ"ל המכירות מתרגם זאת ל"השתדלו לתת פחות הנחות".
מנהל האזור מבין שהיעד המרכזי שלו עדיין מחזור. איש המכירות רואה שהבונוס שלו עדיין מבוסס על Revenue. מבחינתו, שום דבר לא השתנה.
הבעיה אינה תקשורת בלבד. מערכת התמריצים עצמה מספרת לעובד מהי האסטרטגיה האמיתית.
כשהתגמול מתנגש באסטרטגיה
אפשר להסביר אסטרטגיה בצורה מצוינת ועדיין לקבל התנהגות הפוכה, אם מנגנוני המדידה והתגמול נשארו מאחור.
| האסטרטגיה | המדד הישן | ההתנהגות שנוצרת | מדד שדורש בחינה |
|---|---|---|---|
| רווחיות | Revenue בלבד | הנחות כדי לסגור | Gross Margin |
| לקוחות אסטרטגיים | מספר עסקאות | העדפת עסקאות קטנות ומהירות | Strategic Account Growth |
| שימור | מכירות חדשות | הזנחת לקוחות קיימים | Retention / NRR |
| חדשנות | תפוקה מיידית | הימנעות מניסויים | Validated Experiments |
| איכות | מהירות בלבד | קיצור דרך | Quality + Cycle Time |
בית הקברות של האסטרטגיה: פרויקטים שאף אחד לא מפסיק
אסטרטגיה חדשה אינה רק התחלה של דברים חדשים. היא צריכה גם לעצור דברים ישנים.
זו אחת הנקודות הקשות ביותר בתכנון אסטרטגי. ארגונים טובים מאוד בהוספת יוזמות. הם פחות טובים בסגירתן.
לכל פרויקט יש בעל תפקיד, תקציב, היסטוריה ומישהו שהשקיע בו. כתוצאה מכך, פרויקטים יכולים להמשיך להתקיים גם לאחר שההיגיון האסטרטגי שלהם נעלם.
כאשר בכל שנה מוסיפים שלוש יוזמות חדשות ולא מפסיקים אף יוזמה קיימת, האסטרטגיה אינה יוצרת מיקוד. היא יוצרת עומס.
רשימת Stop Doing חשובה כמעט כמו תוכנית העבודה
לצד תוכנית היוזמות החדשות, כדאי ליצור רשימת Stop Doing. הרשימה אינה חייבת לכלול רק פרויקטים.
היא יכולה לכלול שווקים שהחברה מפסיקה לרדוף אחריהם, מוצרים שאינם מקבלים עוד השקעה, לקוחות שאינם מתאימים למודל החדש, ישיבות שאינן מייצרות ערך או תהליכים שניתן לבטל.
כל פריט כזה משחרר משאב. המשאב יכול להיות כסף, זמן, קשב ניהולי או כוח אדם. רק כך נוצרת הקצאת משאבים אמיתית.
מדד פער האסטרטגיה
כדי להפוך את השיחה ממושגים כלליים לאבחון ניהולי, אפשר לבנות מדד פער אסטרטגיה.
המדד בוחן חמישה ממדים. לכל ממד ניתן ציון לפי מידת ההתאמה בין האסטרטגיה המוצהרת לבין ההתנהגות בפועל.
הציון אינו אמור להפוך ל"ציון חברה". הערך שלו נמצא בדיון שהוא מייצר. לדוגמה, חברה יכולה לקבל ציון גבוה מאוד בבהירות האסטרטגיה אך ציון נמוך בהקצאת משאבים.
במקרה כזה הבעיה אינה צורך בעוד סדנת אסטרטגיה. הבעיה היא מנגנון התקצוב והביצוע.
15 שאלות לאבחון פער האסטרטגיה
1. האם שלושת סדרי העדיפויות האסטרטגיים ברורים לכל חברי ההנהלה?
2. האם ברור גם מה החברה החליטה לא לעשות?
3. האם התקציב השתנה בעקבות האסטרטגיה?
4. האם כוח האדם עבר אל סדרי העדיפויות החדשים?
5. האם יומן ההנהלה משקף את סדרי העדיפויות?
6. האם מדדי הביצוע תומכים באסטרטגיה החדשה?
7. האם תוכנית התגמול מעודדת את ההתנהגות הרצויה?
8. האם מנהלי הביניים יודעים להסביר את האסטרטגיה?
9. האם הם יודעים לתרגם אותה להחלטות?
10. אילו פרויקטים הופסקו בעקבות שינוי הכיוון?
11. אילו מוצרים או פעילויות מקבלים פחות השקעה?
12. האם קיימים Owners ברורים לכל יוזמה אסטרטגית?
13. האם ההנהלה מודדת תוצאות או רק השלמת משימות?
14. האם קיים מנגנון מסודר ללמידה ועדכון?
15. האם ניתן לראות בדוחות הכספיים את האסטרטגיה שהחברה מצהירה עליה?
אסטרטגיה אינה חוזה עם העבר
צמצום פער האסטרטגיה אינו אומר לבצע בעקשנות תוכנית שנכתבה לפני שנה. גם זו עלולה להיות טעות.
סקירה רחבה של ארבעה עשורים של מחקר על Strategy Implementation שפורסמה ב־Academy of Management Annals מתארת מעבר מתפיסה מוקדמת של יישום המבוססת בעיקר על מבנים, מערכות ובקרה לתפיסה אדפטיבית יותר של האופן שבו ארגונים מפרשים ומיישמים אסטרטגיה בפועל.
לכן המטרה אינה "לכפות את המצגת על המציאות". המטרה היא ליצור מערכת שבה ההנהלה יודעת לזהות אם נוצר פער בגלל ביצוע חלש או בגלל מידע חדש שמחייב שינוי אסטרטגי.
אסטרטגיה צריכה קצב ניהולי
תוכנית שנתית בלבד אינה מספיקה בסביבה שבה שווקים, טכנולוגיה, לקוחות ומתחרים משתנים במהירות.
לכן כדאי ליצור Strategy Review קבוע. לא עוד ישיבת סטטוס שבה עוברים על עשרות משימות, אלא דיון ממוקד על ההנחות המרכזיות.
מה השתנה בשוק? אילו הנחות עדיין תקפות? אילו יוזמות אינן מייצרות את התוצאה הצפויה? האם נדרש להעביר משאבים? האם נוצרה הזדמנות שלא הייתה קיימת כאשר נכתבה התוכנית?
כך האסטרטגיה הופכת ממסמך שנתי למערכת ניהול.
מודל הקצב האסטרטגי
אין חובה להשתמש בדיוק בתדירות הזו. הקצב צריך להתאים לענף, לקצב השינוי ולמורכבות החברה. העיקר הוא להפריד בין ניהול הפעילות השוטפת לבין ניהול האסטרטגיה.
לוח הבקרה האסטרטגי: פחות מדדים, יותר קשר סיבתי
חברות רבות מחזיקות מאות KPI. ריבוי מדדים אינו מבטיח שליטה אסטרטגית.
לוח בקרה טוב צריך להראות קשר בין הבחירה האסטרטגית לבין התוצאה. אם החברה רוצה לעבור לשוק חדש, למשל, לא מספיק למדוד Revenue כולל.
צריך לראות Pipeline בשוק החדש, מספר לקוחות חדשים, עלות רכישה, רווחיות, קצב חדירה ואבני דרך בבניית היכולת.
| בחירה אסטרטגית | Leading Indicator | Outcome | שאלת הנהלה |
|---|---|---|---|
| שוק חדש | Pipeline | Revenue חדש | האם החדירה מתקדמת? |
| רווחיות | Mix / Discount | Gross Margin | האם איכות ההכנסה משתפרת? |
| חדשנות | ניסויים מאומתים | הכנסות ממוצר חדש | האם הלמידה הופכת לעסק? |
| לקוחות אסטרטגיים | Pipeline לחשבון | Account Growth | האם עומק הקשר גדל? |
| דיגיטציה | אימוץ תהליך | עלות / זמן / איכות | האם הטכנולוגיה משנה ביצועים? |
מה תפקידו של ייעוץ אסטרטגי בתהליך?
ייעוץ אסטרטגי אפקטיבי אינו אמור רק לייצר מצגת מרשימה. תפקידו לעזור להנהלה לחדד את השאלות, לבחון את המציאות, לבנות חלופות ולבצע בחירות.
התהליך צריך להתחיל באבחון: מצב השוק, הכלכלה של העסק, הלקוחות, המתחרים, היכולות, המבנה והחסמים.
לאחר מכן בונים מספר חלופות אסטרטגיות. כל חלופה צריכה להציג לא רק את הפוטנציאל אלא גם את המחיר: השקעה, זמן, סיכון, יכולות נדרשות ומה החברה תצטרך להפסיק לעשות.
בשלב הבא מתקבלות הבחירות. כאן נדרש לעבור מהשאלה "מה אנחנו רוצים?" לשאלה "איפה אנחנו בוחרים להתחרות, כיצד ננצח ומה לא נעשה?".
לבסוף, האסטרטגיה צריכה להפוך למערכת ניהול: תקציב, Owners, מדדים, לוחות זמנים, קצב ישיבות ומנגנון עדכון.
אסטרטגיה צריכה להתחבר לשאר מנגנוני החברה
אסטרטגיה אינה מתקיימת בחלל ריק. היא צריכה להתחבר לתכנון הפיננסי, למבנה הניהולי ולמנועי הצמיחה של החברה.
לכן תהליך אסטרטגי צריך להשתלב גם עם בניית תוכנית עסקית, עם ייעוץ עסקי וניהולי ועם תהליכים של מיזוגים, רכישות והשבחת חברות.
החיבור חשוב במיוחד כאשר שינוי אסטרטגי דורש השקעות, שינוי במבנה הארגוני, רכישת יכולות חדשות או יציאה מפעילויות קיימות.
10 סימנים לכך שלחברה יש פער אסטרטגיה
1. כל חבר הנהלה מגדיר אחרת את שלושת סדרי העדיפויות.
2. האסטרטגיה השתנתה, אך התקציב כמעט לא השתנה.
3. אין רשימת דברים שהחברה החליטה להפסיק.
4. פרויקטים חדשים מתווספים בלי לסגור פרויקטים ישנים.
5. התמריצים מעודדים התנהגות שסותרת את הכיוון החדש.
6. מנהלי ביניים מתקשים להסביר כיצד האסטרטגיה משנה את עבודתם.
7. ההנהלה מקדישה כמעט את כל זמנה לפעילות הקיימת.
8. היוזמות האסטרטגיות אינן מחזיקות Owners ברורים.
9. החברה מודדת השלמת משימות במקום תוצאות.
10. אחרי שנה קשה לזהות מה השתנה בעקבות התוכנית האסטרטגית.
השאלות שהדירקטוריון צריך לשאול
לדירקטוריון יש תפקיד חשוב בצמצום הפער בין תוכנית אסטרטגית לביצוע. הדיון אינו צריך להסתיים באישור התוכנית השנתית.
הדירקטוריון יכול לבחון האם הקצאת ההון תואמת את סדרי העדיפויות, האם ההנהלה מפסיקה פעילויות שאינן מתאימות לכיוון והאם קיימים מדדים שמאפשרים לזהות מוקדם סטייה.
בנוסף, כדאי לשאול מה השתנה בהנחות שעליהן נבנתה האסטרטגיה. אסטרטגיה שאושרה לפני שנה יכולה להיות פחות רלוונטית אם השוק, הטכנולוגיה, התחרות או מבנה העלויות השתנו.
האסטרטגיה האמיתית נמצאת בהחלטות
חברה אינה הופכת לאסטרטגית משום שהיא קיימה יום הנהלה, כתבה חזון או בנתה מצגת של חמישים שקופיות.
המבחן מתחיל לאחר שהישיבה מסתיימת.
האם התקציב השתנה? האם אנשים עברו לתחומים החדשים? האם פרויקטים ישנים הופסקו? האם התמריצים השתנו? האם מנהלי הביניים מבינים כיצד לקבל החלטות אחרת?
אם התשובות שליליות, ייתכן שהחברה שינתה את האסטרטגיה על הנייר אבל לא את האסטרטגיה בפועל.
מנגד, גם ביצוע עיוור של תוכנית אינו המטרה. ארגון צריך ללמוד, לזהות שינוי ולהתאים את הכיוון כאשר מידע חדש מצדיק זאת.
לכן ניהול אסטרטגי הוא מערכת מתמשכת של בחירה, הקצאת משאבים, ביצוע ולמידה.
האסטרטגיה המוצהרת אומרת לאן החברה רוצה להגיע. התקציב, היומן, התגמול וההחלטות מגלים לאן היא באמת הולכת.
אסטרטגיה טובה צריכה להופיע גם בתקציב וגם בהחלטות
תהליך ייעוץ אסטרטגי אפקטיבי מחבר בין הכיוון העסקי, הבחירות, הקצאת המשאבים, המדדים ומנגנון הביצוע – כדי להפוך תוכנית למערכת ניהול שעובדת בפועל.
לתיאום פגישה עם פתרונות אפקטיבייםשאלות ותשובות
1. מהו ייעוץ אסטרטגי?
ייעוץ אסטרטגי הוא תהליך המסייע להנהלה לבחון את מצב החברה, להגדיר כיוון, לבחור סדרי עדיפויות ולתרגם אותם להקצאת משאבים, יוזמות, מדדים ומנגנוני ביצוע.
2. מהו פער אסטרטגיה?
פער אסטרטגיה הוא המרחק בין האסטרטגיה שהחברה מצהירה עליה לבין ההחלטות, המשאבים והפעילות שמתרחשים בפועל.
3. כיצד יודעים אם האסטרטגיה מיושמת?
בודקים האם סדרי העדיפויות משתקפים בתקציב, בהקצאת כוח האדם, בזמן ההנהלה, במדדי הביצוע, בתמריצים ובפרויקטים שהחברה מקדמת או מפסיקה.
4. האם תוכנית עסקית ואסטרטגיה הן אותו דבר?
לא. אסטרטגיה עוסקת בבחירות לגבי הכיוון, הזירה והדרך ליצירת יתרון. תוכנית עסקית מתרגמת חלק מהבחירות למודל פעילות, תחזיות, יעדים ותוכנית ביצוע.
5. למה הקצאת משאבים חשובה לאסטרטגיה?
משום שכיוון שאינו מקבל כסף, אנשים, זמן וטכנולוגיה מתקשה להפוך לפעילות אמיתית. הקצאת המשאבים היא אחד המנגנונים שמתרגמים בחירה אסטרטגית לביצוע.
6. מה תפקיד מנהלי הביניים ביישום אסטרטגיה?
מנהלי הביניים מתרגמים את הכיוון להחלטות יומיומיות בנוגע לעובדים, לקוחות, פרויקטים, תקציבים וסדרי עדיפויות. לכן הבנתם את האסטרטגיה חשובה מאוד לביצוע.
7. למה חשוב להגדיר מה החברה לא תעשה?
משאבים ארגוניים מוגבלים. ללא ויתורים, כל יוזמה חדשה מתווספת לפעילות הקיימת ונוצר עומס במקום מיקוד.
8. באיזו תדירות צריך לבדוק את האסטרטגיה?
הקצב תלוי בענף ובחברה, אך כדאי לקיים מעקב שוטף אחר הביצוע ובחינה אסטרטגית עמוקה יותר לאורך השנה ולא להמתין רק לתהליך התכנון השנתי.
9. האם סטייה מהתוכנית האסטרטגית היא תמיד בעיה?
לא. מידע חדש יכול להצדיק שינוי. הבעיה נוצרת כאשר הסטייה אינה מודעת, אינה מבוססת על החלטה ואינה נבחנת מול מטרות החברה.
10. כיצד ייעוץ אסטרטגי יכול לסייע לחברה?
התהליך יכול לסייע באבחון המצב, בניית חלופות, קבלת בחירות, תעדוף משאבים, בניית תוכנית ביצוע והקמת מנגנון שמאפשר להנהלה למדוד וללמוד לאורך הדרך.
מקורות ומחקרים
- Academy of Management Perspectives – Floyd & Wooldridge, Managing Strategic Consensus: The Foundation of Effective Implementation.
- Academy of Management Annals – Weiser, Jarzabkowski & Laamanen, Completing the Adaptive Turn: An Integrative View of Strategy Implementation.
- Academy of Management Proceedings – Tawse & Tabesh, Strategy Implementation: A Comprehensive Framework.
- Harvard Business School – Bower & Gilbert, research on resource allocation and realized strategy.
- Harvard Business School – Kaplan & Norton, research and management framework connecting strategy with operations, resource allocation and execution.
